開灤是一家擁有近140年歷史的特大型國有煤炭企業，在我國經濟增速下行以及節能減排與大氣污染防治壓力陡增的大環境下，面臨著煤炭市場需求不足、價格大幅下滑的外部壓力，同時資源匱乏、負擔沉重、產品附加值低的內部劣勢也愈發凸顯。轉型升級是百年企業煥發生機的唯一選擇。
在企業經營形勢異常嚴峻的階段，開灤把內部結構調整作為轉型升級的首要任務，無疑是正確的。一是調整業務結構，依托長期積淀的產業基礎優勢，改變“一煤獨大”的格局；二是升級產品結構，從提高產品附加值入手，在降低總產量的同時提高精煤比重，適應新常態下的市場新需求；三是轉變發展方式，針對優質資源少、產品價格低、開采成本高的問題，同步推進改造提升礦井效率、外購優化資源配置、管理降低運營成本三大措施，走規模與質量相結合的效益之路。
開灤的轉型是供給側結構性改革的微觀探索，是新時期五大發展理念的具體實踐。開灤新一輪的轉型升級始于2008年，走在了國家經濟結構調整的前面，并取得了一定的成績，但還有很長的一段路要走。今后，我國經濟結構調整將進一步深化，去產能已經步入攻堅階段，國企改革工作也將強化推進。這些都是開灤必須面對的，是挑戰也是機遇。開灤經歷了一個多世紀的風雨，產業基礎優勢、品牌優勢、區位優勢、勞動者綜合素質優勢等也非常明顯。開灤的探索與實踐，將為我國傳統領域國有企業轉型升級提供很好的經驗和切實可行的做法。
【背景案例】
“創新、協調、綠色、開放、共享”是“十三五”時期新的發展理念，供給側結構性改革、“三去一降一補”被廣泛關注。近年來，受需求下降、產能過剩的影響，煤炭市場供需失衡、行業虧損、企業經營困難等問題凸顯，成為“去產能”的聚焦點。煤炭企業如何發力供給側？開灤集團的做法值得借鑒。
始建于1878年的開灤集團，進入新世紀后，由于礦區衰老、資源匱乏、經濟結構單一、企業辦社會包袱沉重等，改革發展的壓力越來越大。2008年以來，開灤集團以科學發展觀為指導，未雨綢繆，以超前思維謀劃和推動企業轉型，通過8年的努力，取得了初步成效。開灤集團已初步形成以煤炭生產為基礎，以煤化工、煤電熱和現代服務為支柱的“一基三柱”產業發展格局，企業抗風險能力明顯增強。2012年，煤炭行業開始進入深度調整期，開灤集團作為百年企業，生存發展面臨嚴峻挑戰。面對困難，開灤集團“不等不靠”，主動作為，根據企業發展的實際，不斷調整完善企業發展戰略，加快結構調整，深入推進改革創新，加速企業轉型升級的步伐。
今年5月24日，河北省委書記趙克志在開灤集團考察時提出“百年開灤、轉型長盛”。這是對新形勢下開灤集團發展理念和發展愿景的高度概括，既為開灤集團下一步又好又快發展提出了殷切希望，又為其指明了前進的方向。
我們日前深入開灤集團，就傳統產業與新興產業的轉型升級之路進行調研采訪，現呈現給讀者。
當前，受宏觀經濟下行壓力、煤炭供需矛盾突出、區域發展環境制約增強、企業內部生產經營壓力增大等多重因素的影響，開灤集團經歷著與全國煤炭行業同樣嚴峻的挑戰。
“他救”不如“自救”。開灤集團堅持轉型之路不動搖，堅持眼睛向內，深層次挖掘集約發展和內涵發展潛力，持續深化提質降本增效，增強企業應對困難的能力，努力提高經濟運行質量。
搶抓政策機遇 優化產業格局
近幾年經濟下行壓力加大、煤炭供需失衡、產能過剩，為整個煤炭行業帶來很多困擾。開灤作為百年老企業，除受宏觀環境影響外，還有礦區衰老、資源匱乏、社會負擔重、生產成本高等問題困擾。
“辦法總比困難多”是開灤集團上下的共識，開灤集團一邊大力發展非煤產業推進企業轉型升級，一邊通過內部的改革，強化管理，深挖內潛，開展降本增效等活動，企業經濟保持了平穩運行。
當前，盡管煤炭在我國一次能源中的占比從76%下降到66%，但是依然占據一次能源中最重要的地位。今年初，《國務院關于煤炭行業化解過剩產能實現脫困發展的意見》出臺，為煤炭去產能、實現脫困指明了方向和路徑。
據了解，對于資源已經枯竭或者面臨枯竭的礦井，開灤集團早就著手相關工作。國家出臺供給側結構性改革以及“去產能”等一系列相關政策，有助于企業加速產業結構調整與企業轉型升級。
“十三五”期間，開灤集團在加快淘汰落后產能的同時，將更加專注去產能之后煤炭產業的升級，對于優質資源加快改造升級，使其生產效率更高、成本支出更低、產品質量更優，提高企業發展的質量和效益。
開灤集團積極貫徹落實中央、河北省委省政府供給側結構性改革的重大部署，把結構調整作為開灤集團今年以及今后一個時期的攻堅任務，作為轉型升級的“牛鼻子”，按照存量盤活調優、增量做大做強的思路，加大推進落實力度，這已經寫入開灤集團“十三五”時期的工作方針中。
開灤集團企業管理部部長史國勝表示，開灤集團將以國家政策為機遇，加快解決歷史遺留問題，深化轉型發展之路，以深化產品和產業結構調整為路徑，以體制機制創新、管理創新、技術創新、商業模式創新為抓手，提高產業內在素質和發展層次，實現動能轉換，保持企業生命力。
調整產品結構 應對市場變化
調整產品結構是開灤集團今年的重點工作之一。開灤集團將圍繞市場需求，改善結構、細分產品、清潔生產；挖掘洗煤生產潛能，完善機制，搞好關鍵指標對標挖潛，提高洗煤管理水平和經濟效益；健全完善外來煤采購、入洗、銷售協調聯動機制，搞好配煤效益分析，保證開灤品牌，增加精煤總量，提高市場份額。
今年前三個月，在煤價降幅超過去年同期20%的情況下，開灤集團依靠產品結構優化實現增利2.6億元，通過挖內潛降成本實現節支4.6億元，有效化解了新增的行業性降價損失。
史國勝告訴我們，今年以來開灤集團結構調整取得了一系列成果。
煤炭產業在推進產業發展方面，重點以產品結構的調整來實現傳統產業的升級，各礦井通過優化設計，簡化系統，減線減面，建設大采高、長走向工作面，生產集約化水平明顯提高。
2015年，錢家營礦業公司通過深挖內潛，改善產品結構，精煤回收率達37.9%，較2013年提升了4.1%.按照公司規劃，2016年自產精煤回收率力爭達38.17%.“對我們來說，洗煤效率提高1%就能創造一兩千萬元的效益。”錢家營礦業公司黨委書記周立冰說。
通過落實集團公司大精煤戰略，錢家營礦業公司形成了以12級為主，11級、15級為輔的多元化產品新格局，確保了在煤炭市場疲軟的情況下，洗煤創效最大化。同時，錢家營礦業公司樹立優質低耗觀念，洗煤介耗、油耗、電耗等均實現了歷史最低。
2015年錢家營礦業公司各項主要指標創出了歷史最好水平。其中，精煤回收率同比提高2.43%，精煤產量同比提高26.7萬噸。
據統計，開灤集團以經濟效益為中心，通過完善大精煤戰略管理機制，加快洗煤技改，加強洗煤生產管理，生產適銷對路產品，提高洗選效率和經濟效益。2015年全年，集團公司洗選效率和精煤回收率同比分別提高0.4個百分點和0.57個百分點。開灤集團加強外購煤配洗配銷管理，組織跨礦和外購煤入洗，實現了增產增收。通過強化煤質源頭管理和過程控制，推廣“四分”、“以煤計資”等管理經驗，優化效益煤層配采，完善煤質考核辦法，加強煤質檢測，提高了產品質量和品牌信譽。
同時，開灤集團通過推進技術創新和深化管理創新，在深化產業結構調整、促進產業優化升級的工作中取得了一定的突破。
依靠深化改革 實現減人提效
“你在開灤工作多少年？”
“我1988年到開灤，28年，快30年了。”
“從辦公室轉崗到車間，從管理崗位到生產崗位，這個轉崗的跨度應該說不小，方方面面還適應吧？信號把鉤工，具體是什么樣的工作？”
“我現在是上井口的信號把鉤工，負責礦井提升運輸的信號控制。過去在洗煤廠，從打字到檔案管理、做統計、做培訓，這么多年一直是在辦公室工作。我2014年5月份調到現在這個崗位。這個過去都是男工干的，來之前心里也打鼓，害怕自己干不了，另外，工作環境肯定不如在辦公室好，這里噪音比較大，說話都要使勁嚷，4月底還要穿棉襖棉褲。”
“當時轉崗分流的原因是什么？個人有情緒嗎？”
“公司提出減人提效，用不了那么多人，平時領導對我們也挺照顧，我不想給領導添麻煩，主動提出來從辦公室轉到車間。我們那（井口）也是個窗口，也不少人問我這個問題，我就對他們說，這就跟家里過日子一樣，不可能總是好。咱們就做好咱們的工作，怎么也能把難關渡過，我們開灤又不是沒有遇到過難關。”
“很多人都提到你，大伙都覺得你很能干，不僅能夠獨當一面，還練就了裝卸單車時確保一次精準到位的絕活，都給你豎大拇指。最近還被評為首屆‘感動開灤的礦工’。”
“我真的覺得沒做啥，我就覺得應該踏踏實實干。我覺得干啥就想把它干好，好好干，就想好好干！”
以上是我們在開灤集團采訪時，與錢家營礦業分公司女工姚玉華的一段對話。姚玉華是井運區井口信號工，是開灤集團推行“減人提效”工作以來，眾多轉崗分流工人中的一員。在這個男人主導的崗位上，她以女性獨有的特質展現了礦山女工不一樣的風采，被公司評為“三八”婦女節“建功立業標兵”，成為女工向男工崗位轉移的典范。
像姚玉華這樣的轉崗故事，在開灤集團還有很多，他們都愛崗敬業，在新的崗位上創造新的歷史。
其實，男工崗位由女工來干是開灤集團近年來推行“六工轉移”的內容之一。開灤集團人力資源部副部長梁剛介紹，“六工轉移”的核心是通過企業內外部之間的人力資源流動，使員工由不創造效益的崗位向創造效益的崗位轉移、由創造效益較少的崗位向創造效益更多的崗位轉移、由原來的創效崗位向新的創效崗位轉移、由在本部創效向外部創效轉移，在轉移過程中優化隊伍結構，挖掘員工潛能，促進技能提升，讓人力資源發揮更大的價值，實現員工價值增值。
近年來，煤炭市場持續低迷、企業扭虧脫困壓力不斷增大。面對嚴峻的形勢，為了謀求發展，開灤集團給自己開出了“提質降本增效”的六字藥方。“減人提效”作為具體措施之一，集團公司在推進勞動定額定員管理和減人提效工作過程中，以“精干高效、減員提效、降本增效”為主線，明確任務、重心下移，注重實效、創新方法，動態調控、深挖內潛，持續提升整體管控水平。
據介紹，近年來，開灤集團人力資源管理機制不斷創新，如通過內部人力資源跨區域、跨產業、跨單位市場化配置和調劑清理不規范、不合理用工；深化崗位兼并帶，實現一職多能、一崗多能；通過各級機關機構“瘦身”，實施煤礦“采場大包”機制，構建“大區制”管理模式；組建洗選加工、綜采安拆、井下救護等專業隊伍……
除了“減人提效”，“優化生產布局和優化輔助系統降低生產成本”也是策略之一。開灤集團唐山礦業公司通過優化生產布局，調整生產區域，暫緩進入地質構造復雜的采區，挖掘地質條件相對較好的區域，擴大優質效益煤層產比，實現由“原煤生產型”向“商品煤生產型”轉變。
近年來，唐山礦業公司實施的通風系統、主運系統、提升系統、礦井水井下直接利用等工程創效明顯，僅對B區到A區主運系統進行皮帶化改造，年創效就達1400多萬元，減少人員112人。
唐山礦業公司還深挖“兩化”融合、減人提效的潛力，擴大降本增效成果。通過完善激勵政策機制，提高廢舊物資回收和復用率，實現物資管理由“投新型”向“復用型”轉變，全年修舊利廢創效1500萬元以上。通過加快機關機構改革步伐，推行“大部制”，建設“百人機關”。
不僅是老礦井加快體制降本增效改革，開灤集團新興的主力礦井表現同樣突出。錢家營礦業公司通過裝備升級和生產模式創新、優化勞動組織和施工工藝、加大源頭管控力度、推進市場化精細管理等一系列提質降本增效的具體措施，2015年綜合成本較2014年下降2億元。
開灤集團強調，在提質降本增效過程中，要處理好減人提效與安全生產的關系，算好減人和增效的經濟賬，合理調劑人力資源，實現人員梯次的有序銜接。
開灤集團還將繼續根據發展形勢，圍繞中心工作，深挖內部潛力，不斷提升管理創新和技術創新水平、專業化管理和勞動力動態調控水平、標準建設和管控考核水平，推進勞動定額定員管理和減人提效工作向更高層次邁進。
面對宏觀經濟下行壓力依然較大、煤炭供需矛盾突出、區域發展環境制約增強以及生產經營壓力增大等嚴峻挑戰，開灤集團堅持“不等不靠”，主動作為，努力實現扭虧脫困、轉型升級、穩定發展。
作者：國務院發展研究中心企業研究所企業評價研究室副主任、副研究員 周健奇
