公司治理一開始就是為了解決所有權與經營權的分離帶來的信托問題，焦點在分權與制衡、激勵與控制上，后來又把職工等利益相關者引進來。這里面埋藏著現代企業發展的內在趨勢。中國建材和國藥集團能夠躋身世界500強，優良治理在其中起到了重要作用。
董事會建設是公司治理的重頭戲，其核心工作就是決策和用人。與決策相比，用人可能更為關鍵一點，因為優秀的人才是戰略決勝和良好治理的基礎。
選擇一把手的三條原則：一是人格厚重；二是癡迷者；三是專業化。
企業的領導班子有兩大責任：一是帶領企業實現戰略目標；二是培養年輕一代接好班。一個企業成功與否，取決于能不能打好人才基礎。
治理結構
01 從管理到治理
一個好的治理結構可以降低委托代理的成本。
★治理和管理的區別：
（1）治理是以防范風險、提升公司價值為目的，其要素是績效和公司價值；管理是以提高效率、提高效益為目的，其要素是“質量、服務、價格”。
（2）治理是人對制度而言，企業要靠管理層和所有者共同對其進行管理，強調董事會、監事會和管理層的制衡；管理是以人、財、物為要素，主要強調管理層的內部控制，如現場管理、成本控制等。
（3）治理的點位是在決策層面，主要是引進先進的產權制度，突出所有者在企業治理、戰略選擇、重大決策、經理人選聘和風險防范上的功能和作用；管理的點位是在基礎層面，強調的是企業的自主權，即要成為自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的企業。
（4）治理時代要求公司管理透明化、公開化，而管理時代公司的有關信息并不那么透明。
★規范治理：
就是把股東和決策者、經營者之間的關系界定清楚，不打亂仗。
02 公司要處理好與利益相關方的關系
良好的治理與合理的分配緊密聯系。一個好的公司，必須能夠把利益相關者和各種關系處理得平衡和諧，這非常重要。
★公司的利益相關方：所有者、經營者、勞動者、客戶、享受稅收的政府等。
★利益分配：內部分配要處理好股東，經營層（包括董事會和經理層），員工、勞動者（包括技術人員、業務人員和體力勞動者）三者之間的關系，即共享和分享機制；外部分配要處理好和金融銀行、債權人、供應商和社會大眾的關系，還有照章納稅、環保等。
公司法人和財產是獨立的。股東不能超越股東權利，不能股東至上，而是“公司至上”。
03 董事會獨立于股東，偉大的公司需要偉大的董事會
★企業的三重結構：股東大會、董事會和經理層三重結構形成逐層委托的關系。股東會委托給董事會，形成了信任和托管的關系；董事會再委托給總經理層，形成了委托代理的關系。
董事會在企業中是個核心組織，是一個企業的中樞機構。
★董事會的任務：一是處理風險和發展之間的平衡。如果過于防范風險，什么都不做，企業就發展不了。如果不防范風險，企業遇到問題就會崩盤。二是在效率和奉獻之間做出選擇。
04 做董事長是一門藝術
董事長是董事會的一個核心人物。董事長面臨的最大挑戰是決策。找一個會決策，而且敢決策、善決策的人，很難。
★董事長和總經理的定位：做企業，要把決策層和執行層分開。董事長和總經理的角色定位、思維方式、能力要求等完全不同。董事長要看上面、看外面，總經理要看下面、看里面，二者一個“抬頭看路”，一個“埋頭拉車”。只有真正做到各司其職、各負其責、團結協作，才能實現董事會和經理層的和諧運轉。
★我當董事長的兩個角色：兼任中國建材和國藥兩家大型央企董事長，我的主要職責都是把握方向，進行重大戰略決策以及布道企業文化和經營思想。我有兩個角色，一是董事長的角色，任務是開好董事會，借助各位董事及整個企業的治理資源，做出最好的決策；二是布道者的角色，不停地把企業文化、觀念傳遞給大家，類似于老師。這兩件事，一件是把握方向，告訴大家朝哪兒走，目標是什么；一件是創造并傳遞思想，告訴大家信什么、堅守什么。
知人善用
領袖是需要機會和長期磨礪才能成長起來的。
選人、選業務，是企業工作的重中之重。
做企業、做領導，要先做好兩件事：一件事是選人，另一件事是選業務。如果有了好業務，選不到合適的人，業務可以放棄不做，這是做企業的出發點。選人是企業非常重要的工作，尤其是選一把手。
01 用人的標準
★選擇一把手的三條原則：
第一要人格厚重：企業選擇主要領導者，最重要的衡量標準是人格厚重。因為他不是領導一個人、兩個人，或一個小公司，而是要領導很多很多的人。
第二要是癡迷者：癡迷者就是干一行愛一行，能夠俯下身去，能夠鉆得進去。我們喜歡尋找心無旁騖的管理者。在各級崗位上，我們都有一批肯埋頭苦干的優秀人才。
第三是專業化：可以是從車間、現場成長起來的人，也可以是懂市場、財務和科技的人，最重要的是要按照企業的需求找人。
★企業家的堅守：企業需要一些優秀的人去堅守。我選擇企業的領導者，希望他能夠癡迷、能夠堅守。如果他心猿意馬、這山望著那山高，我肯定否定掉他。我也要考察他的戰略思路、理解能力、科技學習能力等，綜合能力是必須考察的。
02 干部的培養
選擇一個人之后，應該根據他的短板，再給他量身定做一個培養計劃進行培養，同時要指出他的不足，這非常重要。
對人的選擇，不光看他成功的一面，還要知道他失敗的一面，同時也要知道他對自我的認知。人無完人，但我們總要向著最理想的方向去培養干部。
★對干部的要求：有完整的人格，熱愛企業、熱愛崗位，能夠加強自身學習，跟上時代創新的步伐。
03 管理者其他素養
★邏輯能力：管理者邏輯能力必須非常強。在找干部的時候，得著重看這個人的邏輯是否清楚，不要經常發生邏輯和思維上的問題，這很關鍵。
★智商：智商實際上是辯證思考的能力，是系統看問題的能力。我們每天都在處理非常復雜的問題。這些復雜的問題都有各個方面，不能只看到一個方面。
★情商：理解他人的能力。實際上是交流互動，是對人心里的一種察覺能力。
04 提拔青年干部
★企業的領導班子有兩大責任：一是帶領企業實現戰略目標，二是培養年青一代接好班。一個企業成功與否，取決于能不能打好人才基礎。
要早點使用年輕人，多創造機會，讓那些有活力、有激情、有遠大抱負的年輕人盡早脫穎而出，到重要崗位上歷練，讓他們邊學邊干。有經驗的同志則為他們把關，提高和發揮他們的才干。這樣才能盡早培養出年輕干部對事業的責任感，對于錘煉他們一生的領導能力和責任心是非常重要的。
05 做好企業的繼任者
未來要留給年輕一代，不是要年輕一代照著以前的經驗去做，而是要像前輩那樣，遇到問題要去克服，去變化，去創新，去發展，這才是管理的精髓。
企業的繼任者，應該能夠理解、傳承過去企業的文化，同時又能搞好發展。不能對前任的東西照葫蘆畫瓢，因為每一個外部環境發生變化后，企業就得變化，要在環境變化過程中不停地否認之否認，不停地學習、調整和修正。