身為世界500強企業之一，中國最大綜合性建材產業集團，中國建材集團通過發展混合所有制快速做大做強，10多年來，中國建材集團通過不斷優化產業布局，實現了自身的跨越式發展、水泥產能居世界第一，使產能嚴重過剩的水泥行業集中度從2008年的16%提高到2013年的53%。中國建材重組水泥企業的經驗入選了哈佛案例。
集團董事長宋志平對《中國企業報》記者表示，中國建材集團搞混合所有制，特別是在水泥行業開展重組整合，是被市場倒逼出來的，公司整合水泥行業的成功經驗是可以借鑒推廣的。
“四大戰役”
成就戰略布局
回顧中國建材重組水泥業江湖的過程跌宕起伏，卻又蕩氣回腸。
面對行業嚴重過剩、無序競爭、集中度低的局面。2005年年底，中國建材集團通過一系列資產重組，旗下中聯水泥產能約為1000萬噸；2006年，中聯水泥上演“蛇吞象”，成功地把徐州海螺萬噸線收入囊中，拉開了重組水泥的序幕；2007年，落座汪莊茶局，共享“三盤牛肉”的故事早已聞名江湖，之后控股成立南方水泥，產能達到了1.4億噸；2009年，當國際金融危機來襲時，規避股市風險，苦練內功，創立北方水泥；2011年，創建西南水泥，解放“大西南”，覆蓋云貴川渝。至此，中國建材在全國水泥市場的戰略布局基本完成：在淮海地區、東南經濟區、東北地區和西南地區分別組建了中聯水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四家大型水泥集團，水泥總產能達4.5億噸，成為世界水泥大王。
“三層混合”
引入市場機制
美國《財富》雜志選擇了中美各一位企業家作為2013年年度商人，宋志平就是其一。宋志平從2006年3月中國建材香港上市開始，風卷殘云般重組了1000多家水泥企業，成為坐擁4.5億噸產能的世界水泥大王。他的行業整合改變了水泥行業的格局和生態，也啟迪了其他產業的企業家。
在央企層面，像中國建材這樣以如此之少的國有資本帶動十幾倍資產的案例并不多見，中國建材也理所當然地成為了混合所有制的先行者。
最初為解決資金問題，中國建材把旗下的優質資產，包括北新建材(000786,股吧)A股的股份、中國玻纖(600176,股吧)A股的股份，以及尚未成型的中聯水泥打了個包，成立了中國建材股份公司，在香港上市，募集資金20多億港元。之后，中國建材迅速進行了三次增發配售，從資本市場共融資110億港元，在很大程度上緩解了中國建材推動水泥聯合重組的資金壓力。
目前，中國建材已經形成三層混合結構：第一層，上市公司中，中國建材股份等公司吸納大量社會資本；第二層，在中聯水泥、南方水泥、西南水泥、北方水泥等四大水泥公司等大型業務平臺上，把民營企業的一部分股份提上來交叉持股；第三層，在水泥廠層面的企業里，給原來所有者留30%左右的股權。“三層混合”確保了集團戰略決策的主導地位、維持了控股地位，降低了資產負債率，更重要的是把市場機制真正引入到央企內部。
“三盤牛肉”
體現公平實在
宋志平認為，市場簡單自發的優勝劣汰，會導致惡性競爭、資源浪費、銀行壞賬、員工失業、稅收減少等一系列社會與經濟問題。大企業是市場經濟的“無形之手”，肩負影響政策、健全市場、管理工廠的歷史任務，對行業負有更大的責任。“解決過剩問題必須充分發揮大企業作用，由大企業整合市場，增加行業集中度，從做工廠、做產量，到做市場、做系統，兼顧好各種資源和各方利益，做到退而有序。大企業整合，是市場競爭的高級方法。”
要混合必須實現雙贏，要變革必須端出“牛肉”來。在和民營企業“混合”中，中國建材集團端出公平合理定價、給創業者留有股份、保留經營團隊并吸引創業者成為職業經理人這“三盤牛肉”，用公平實在的收益吸引重組企業加入，為發展混合所有制經濟、實現“國民共進”奠定制度基礎和實現路徑。
重組中國水泥業獲得巨大成功，注定了宋志平和中國建材的混改傳奇還將繼續演繹下去。
董事長說
中國建材的水泥產業得益于混合所有制改革，解決的是企業真正的市場化問題。我們未來會繼續堅持改革的主旋律，把混合所有制試點工作做好，把重組企業的規范化治理、職業經理人等落實好，更好地把資本和勞動要素結合起來，讓改革釋放紅利。在產業方面，中國建材要以科技創新驅動和引領轉型升級，促進產業鏈和價值鏈向高端攀升。水泥是中國建材長期獲利的基礎，要優化發展質量，不僅要做全球規模最大的水泥企業，還要做效益最好的水泥企業。新型房屋、綠色小鎮和新能源材料的開發利用，也是未來發展重點，中國建材要力爭成為全球最大的工廠化房屋制造商。
宋志平 中國建筑材料集團有限公司董事長，中國企業改革與發展研究會會長
