2025年05月14日 星期三
70條思考，宋志平講透企業做大做強的秘訣
【添加時間：2022-02-10 】 來源：正和島 分享：
《改革心路》是宋志平早期著作，系統回顧了其40年企業生涯的所思所想所作所為。人是生產力最活躍的因素，做企業首先是選人，企業家是企業的靈魂和主心骨。
1997年北新建材上市伊始，高盛負責人指出：“宋志平是北新建材的一個重要資產?！贝_然，宋志平不僅是北新建材的重要資產，而且是中國建材、國藥集團的重要資產，帶領這兩家草根央企雙雙進入世界500強，功勛卓著！
更加難得可貴的是，中國建材、國藥集團兩家央企在宋志平離任后依然穩健經營，高揚前行。正如陳錦華所言：“一個成功的企業家，其身后的企業仍然健康成長?！彼沃酒阶龅搅?。
若欲探知宋志平武林秘籍，推薦閱讀《改革心路》，不僅告訴你如何將企業做大做強，而且告訴你如何將人做強做優。
01 進入市場 001. 北新是改革開放催生出的一家企業?；厥淄?，北新當年是改革播下的一粒種子，這40年來一路改革而變得枝繁葉茂?？梢哉f，北新因改革而生，因改革而興，是我國國有企業改革的一個縮影。 002. 北新的誕生源于改革開放，又從西方發達國家引進成套裝備和技術，是一個較早理解西方國家技術與市場經濟的企業，為后來的工業化生產打下了堅實的基礎。 003. 北新進入市場是被迫的，進入得早所以也適應得早。這種市場化的根源是什么？就是市場推銷中那些艱難打拼、自謀生路的歷練。 在走南闖北的過程中，市場化浪潮一波波打過來，我們無處可逃，只能是邊學習邊沖浪，不被時代的浪頭所吞沒。 004. 北新走到今天，市場始終是第一位的。 在北新2018年市場營銷會上，我跟1300名銷售人員講，我們是一個崇尚客戶第一的企業，客戶的需要就是我們的生命力，就是我們生存的價值。 這些話很多人都會說，但是對我而言，這些不是漂亮的話，而是一種深刻的理解。我總結為“質量上上、價格中上”，這八個字作為北新的價值觀，一直堅持了多年。 005. 今天回首往事，1978年北新建廠時，工廠未來是什么樣，我們不知道；1993年當廠長時，這個廠會發展成什么樣，我們也不知道；甚至1997年上市時，也不確定企業能成為什么樣。 我們只是朝著市場化的正前方，一路摸索，一路前行，目標也一步步變得清晰起來。風起于青萍之末，回頭再看的時候，北新已匯集起改革創新的強大動能。 02 以人為中心 006. 在我辦公室的書柜上，有一張老照片擺了20多年，那是1993年春節過后不久我為北新石膏板廠熱煙爐點火的情景。這張照片很有紀念意義，重要的不是點火這個舉動，而是背后的故事。 我把火把投進熱煙爐的那一刻，轉身對干部職工說了一句話：“其實我最想點燃的是員工心中的火！” 007. 其實管理并不復雜，只要把員工真正關心的事情弄清楚，他們的熱情就會被調動起來。在企業的所有成本中，給予職工的待遇是投入產出比最高的。 008. 員工心中的火是企業發展的圣火。 009. 做企業要以人為中心，無論企業發展到哪一個階段，無論前路是順遂還是坎坷，以人為中心都應是基本定位。后來我把以人為中心進一步豐富為四句話：企業是人、企業靠人、企業為人、企業愛人。 010. 什么叫文化？文化就是企業的集體記憶。說起來，北新是中國建材文化的發源地，中國建材是包容的文化，人文環境是“三寬三力”，三寬是待人寬厚、處事寬容、環境寬松，三力是向心力、親和力、凝聚力，這些和北新的文化是一脈相承的 011. 我覺得，國有企業需要人性化管理，一方面要以人為中心，提高大家的積極性，另一方面要嚴格管理，做到賞罰分明。 012. 其實，企業管理就得正著做，不要倒著做。倒著做，我們會問什么時候能把路上的石膏打掃干凈??？但只要有廢板，就永遠打掃不干凈。 正著做，就是從源頭上找原因，把廢石膏板消滅掉，馬路自然就干凈了。只要擺正方向扎實做，企業就能管理好。 013. 有人認為管理很難，其實只要把常掛在嘴邊的話認認真真做好就不難了。 014. 企業管理者要經常去工廠、去車間轉轉。 015. 在企業里做事，領導要求別人做到的事情，自己要先做到，領導能處處為員工著想，員工就會對你信賴有加，領導做事盡心盡責了，整個團隊就不會跑到偏路上。 016. 北新的六條價值觀：第一，我們的發展戰略是將北新建設成為一個規模宏大的新型建材技、工、貿綜合產業集團； 第二，我們堅持“以企業為本”的思想，正確處理投資者、企業和員工的利益； 第三，我們追求在社會大系統中的充分和諧、視贏利和遵紀守法為同等重要的事，我們所有的動機和出發點都是為了最終服務社會； 第四，質量和信譽是我們永遠的追求，也是我們對社會的基本承諾； 第五，我們具有堅定的信念和十足的勇氣，更憑借智慧和知識； 第六，我們貫徹“以人為中心”的企業管理思想，組建一流的員工團隊是企業建設的首要目標。 03 改制上市 017. 改革不是一件簡單的事情，改革意味著勇氣，責任和擔當，還意味著痛苦和付出。 018. 機會只留給有準備的人，如果沒做好十足的準備，機會來了也十有八九會被錯過。正因為我們先報了材料，所以在證監會恢復審批后，北新成為第一批獲準上市的企業。 019. 我常說的“沒有比員工對企業有信心更重要的事”就是當年改制上市時提出的，我覺得做企業一定要將心比心，理解員工，尊重員工，讓員工信賴企業。 員工心安穩了，人就安穩了；人安穩了，企業就安穩了。 020. 北新上市時我總結了一句話，“上市妙不可言，上市也苦不堪言”，這句話后來被很多人引用。 021. 結合這些實踐，我提出做企業的“三個信心”，即“沒有比客戶對企業有信心更重要的事，沒有比員工對企業有信心更重要的事，沒有比投資者對企業有信心更重要的事”。 這“三個信心”源于企業的組成和社會關聯度，做企業有了這三個信心，也就把握了企業發展的正確方向。 04 創新發展 022. 北新建材名字里最關鍵的是“新”字，核心也就在于這個“新”字。北新建材恰恰就是一個“靠新出強”的典范，“新”是它的生命力。我總是講，北新是在創新路上一直走在前邊的企業。 023. “賺了錢的技術才是最好的技術”。做企業不可能一天換一個新產品，關鍵在于能夠不斷進行技術革新，不斷提升產品的技術水平和技術含量，使它產生更高的價值。 024. 創新不見得一定都是高科技，中科技、零科技也可以創新。關鍵在于這些科技是不是解決了企業的問題，能不能為客戶創造價值。 025. 創新不能急躁，創新有個過程，要耐心去做，不可能一下子就做好。 026. 我認為，開展新業務要有“四問”：第一，自己做這個業務有沒有優勢，優勢是什么；第二，這個業務有沒有市場空間，市場空間大不大；第三，業務的商業模式是不是可以復制；第四，能不能與資本市場對接。 027. 成功就是堅持不懈努力的結果。 028. 我覺得北新能做好得益于兩點，一是它早期就面臨市場競爭，而且競爭對手是國際跨國公司，使得北新完成了徹底的市場化；二是它上市比較早，投資者給了企業很大壓力，使北新把獲取利潤作為主要目標。 企業市場化和利潤最大化是國企改革的兩個關鍵點，而北新恰恰過了這兩道關。 05 央企市營 029. 我決定做一件事，就會一直堅持做下去，沒有特別的緣由不會半途而廢，一定要做好。既然做了中新集團總經理，就一定要想辦法把公司做好。 030. 做企業最重要的就是賺錢，企業一把手首先是經營者，然后才是管理者。經營的目標就是賺錢，不會經營的企業領導者是不稱職的。 031. 經常有人問我，路演該怎么講？我說要“三講”，講好、講通、講準確。講好就是把我們的亮點告訴人家；講通就是企業故事一定要講通順；講準確就是用數字說話。 032. 北新的改革實踐告訴我，對于中新集團這樣一家充分競爭領域的央企來說，要想在市場競爭中活下去并且活得好，除了果敢邁向市場，別無出路。 033. “央企市營”的概念其實不難理解，就是中央企業市場化經營。 作為“央企”要保持四個屬性，包括堅持黨組織的領導作用，帶頭執行黨和國家的方針政策，主動承擔經濟責任、政治責任和社會責任，創造良好的經濟效益，為國有資產保值增值，為全民積累財富。 關于“市營”，我概括了五點內涵，包括股份多元化、規范的公司制和法人治理結構、職業經理人制度、內部市場化機制、外部市場化運營。 06 水泥重組 034. 中國建材上市后，開展了一場聲勢浩大的聯合重組。這場跨省跨區域的“合縱連橫”，推動了我國水泥行業的結構調整和健康發展。 035. 不管是收購也好，競拍也好，我們不是為了收購而收購，而是為了取得規模效益。收購過程會有溢價，整合者用后來賺的錢彌補溢價，能賺錢是由于市場集中度高了，這就是其中的邏輯。 036. 2006年10月，收購徐州海螺僅僅三個月后，我們就在徐州召開了績效管理現場會，在會上，我歸納了大家一些思路和做法，提出了“五化”的管理整合方法，即一體化、模式化、制度化、流程化和數字化。 037. 在“徐州會議”提出的“五化”管理整合思路基礎上，“杭州會議”進一步歸納出“三五”管理整合模式，“三五”是指五化、五集中、五個關鍵指標。 除了大家熟知的“五化”外，“五集中”指的是銷售集中、采購集中、財務集中、投資決策集中和技術集中，而“五個關鍵指標”則是指凈利潤、產品價格、成本費用、現金流和資產負債率。 038. 中國建材大規模聯合重組后，在開展管理整合工作中，我反復琢磨，引入了“八大工法”的管理方法?！鞍舜蠊Ψā卑ㄎ寮?、KPI、零庫存、輔導員制、對標優化，價本利、核心利潤區和市場競合。 039. 我常跟大家講，不要輕易懷疑我們的戰略，戰略定了以后，就要堅定地做下去，過程中可能有一些困難，但是再挺一挺就過去了，回頭來看就會發現，我們當初的選擇是正確的。 040. 我原來在北新一待就是23年，做廠長做了10年；在中國建材迄今做了16年，做水泥也有10年以上。如果沒有這些年的堅守，是很難做成事的。所以，要想做事就得堅守，堅守住了才有可能把事情做成。 07 雙料董事長 041. 我常說，我做國藥董事長，最大的貢獻不是推動了香港上市和打造出世界500強企業，而是給國藥的戰略定位加上了“健康”兩個字。 過去國藥的目標是“打造中國一流的醫藥產業集團”，后來調整為“建設中國一流的醫藥健康產業集團”，加上“健康”兩字，打開了大家思想的天窗。 042. 記得我們年輕時出國，能參觀一家世界500強的下屬企業，就會高興好久。時過境遷，現在我們自己也成了世界500強?；厮萜饋?，這個過程充滿了艱辛和坎坷，也充滿了奮斗的激情和成功的喜悅。 中國企業之所以能快速成長，得益于中國改革開放的偉大時代，得益于中國經濟的快速發展，得益于企業家長期的辛勤付出，得益于廣大干部員工的共同努力。 043. 我特別欣賞居里夫人的一段話，她說人生是不容易的，但那有什么關系呢？每個人都想知道我們的一生能做些什么，那就一直努力到成功。 08 混改試點 044. 在長期的混改實踐中，中國建材探索出一種“三七模式”，分“正三七”和“倒三七”兩種股權結構。 “正三七”是指中國建材持有核心上市公司的股份不低于30%，其他投資機構及流通股不超過70%?！暗谷摺笔侵钢袊ú某钟泻诵纳鲜泄镜墓煞莶坏陀?0%，其他投資機構和流通股不超過30%。 045. 如果從根子上說，混合不僅是資本的混合，更是優勢的混合、文化的混合。 046. 什么樣的企業家是中國建材中意的呢？答案是癡迷者，就是那種對做企業無比癡迷，事情做不好就睡不著覺的人。 047. 做企業是個硬功夫，是個苦差事，所以在選人時我寧要“笨人”不要“聰明人”?！氨咳恕辈皇钦娴谋?，而是做事不甚活絡，甚至是一根筋，不做成一件事誓不罷休，就像龜兔賽跑里的烏龜似的，一刻不停地朝終點爬。 048. 國有企業改革的重頭戲是混合所有制，為什么這樣說？因為國有企業改革的核心是提高企業效率，到底怎么提高效率，經過幾十年探索和反復驗證，我們最終走到了混合所有制這條路上來。 049. 華為從一家4萬元起家的小公司成長為6000億級的國際公司，我認為得益于兩點，一是共享機制，二是任正非的企業家精神。 09 市場競合 050. 市場該怎么運營？過去我們老講，市場是“看不見的手”，政府是“看得見的手”，但我認為過剩行業里，不能只靠“看不見的手”，還能靠“看得見的手”。“看得見的手”是誰？不是政府，而是大企業。 051. 企業的領導人首先是一個經營者，然后才是管理者。經營關心市場、價格、創新、商業模式，管理關心質量、成本、效率、服務。 052. 市場競爭是競爭經濟，競爭是客觀的，但競爭一定要適度，過度的競爭會讓各個廠家利潤等于零，一個過度競爭的行業里不會有勝利者。 053. 我一直主張，做企業應該賺錢，但是錢要賺得其所，要定位于“優技、優質、優服、優價、優利”的“五優”策略，靠高技術、高質量、高服務獲得高利潤，讓企業正著轉，良性循環，而不是謀求低價，以低價甩貨、搞自殺和他殺式的惡性競爭去賺錢，那樣的企業是倒著轉，惡性循環，我認為是不可取的。 054. 幾年前，我出了一本書叫《包容的力量》，講的是做企業要有利他之心，要有包容性文化，在社會進步、集體成就中實現自身價值。 055. 供給側結構性改革的核心是什么？核心就是去產能。要解決這個問題，我認為要做到“四個堅持”，第一是堅持錯峰生產，第二是堅持限制新增，第三是堅持淘汰落后，第四是堅持行業自律。 10 兩材重組 056. 其實，以變應變是做企業的基本準則。過去這些年，中國建材始終把創新作為第一驅動力，不斷自我矯正，自我優化，這是我們能夠快速發展的重要原因。 057. 兩材重組后，我在“兩個大力”的基礎上，進一步提出了“四大轉型”和“三條曲線”的轉型升級思路。 “四大轉型”是什么呢？第一個是高端化，第二個是智能化，第三個是綠色化，第四個是國際化。 “三條曲線”是什么呢？第一條曲線是指水泥等基礎原材料行業的結構調整和深度整合，第二條曲線是大力發展新材料、新能源、新型房屋等“三新”產業，第三條曲線是積極探索制造服務業等新業態。 058. 其實，無論是“兩個大力”還是“三條曲線”，本質是一致的，都是用舊業務做持續性創新，同時順應時代潮流，搞顛覆性創新，提前培育新業務。 059. 中國建材的轉型升級，都是圍繞著創新開展的。創新主要有三種方式，一種是模仿式創新，就是我們老講的引進消化吸收再創新，第二種是集成創新，集成創新是把各種好的要素集成起來，既有模仿創新又有自主創新，第三種是完全獨立的自主創新。 060. 把實業做好，這是我的一個核心觀點，實業強則國家強，實業興則國家興。 061. 圍繞著怎樣做實業，全世界有兩種看法。第一種是德國式的看法，就是發揚工匠精神。第二種是美國人的看法，就是大規模+資本運營。兩種不同的做法，中國企業都要參照。 一方面，我們要扎扎實實地做好實體，發揮工匠精神、企業家精神、創新精神，多培育一些隱形冠軍，把實體經濟精益求精地做好。同時，也要有效地利用資本市場。 062. 隱形冠軍有三個標準：在全球市場排名前三、營業額低于50億歐元，并非眾所周知。這些企業的最大特點是專注，慢工出細活，在一個窄而深的領域長期扎根下去，一點點往前做，把技術到極致。 063. 國有企業要把黨建賬和經濟賬合成一本賬，不能弄成兩本賬。 064. 我覺得，企業要在各方面做到高質量，一是企業結構和運行的高質量，二是技術素質和創新能力的高質量，三是產品和服務的高質量，四是組織和團隊的高質量。 065. 關于世界一流，我認為應有四個標準：一是創新能力和技術一流，二是效益一流，三是經營和管理一流，四是品牌和國際競爭力一流。 066. 有三件事是我做企業時很在意的。第一件是穩健中求進步，第二件是發展中求質量，第三件是變革中求創新。 067. 關于如何實現高質量發展，我提出五個措施：第一是做強主業，第二是瘦身健體，第三是強化管理，第四是創新轉型，第五是機制革命。 068. 什么叫品格？我一直認為企業不是冰冷的經濟組織，它是人格化的，有自己的思想、自己的情感、自己的風骨。 069. 我覺得做有品格的企業，有四點很重要：環境保護、熱心公益、關心員工、世界公民。 070. 在北京大學講課的時候，課余時間我喜歡到未名湖周遭走一走，望著美麗的湖水，湖畔的垂柳和遠處的博雅塔，感覺寧靜而又舒暢。 據說當年為這個湖起名字時，北京大學校長頗費了一番腦筋，各種名字比來比去無法定奪，后來干脆叫了未名湖。我經常想中國的國有企業家，也有點像這未名湖，他們創造了美好的事業，但從不需要耀眼的名字。