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何志毅：大家好！今天我們三個人坐在一起，來開一場小型的《三精管理》新書分享會。  

我是何志毅，北京大學教授、清華大學全球產業研究院首席專家。我先介紹一下今天這本書的作者，宋志平老師原來叫做“雙料企業家”、“雙料董事長”，帶領中國建材和國藥雙雙進入了世界500強?，F在叫“雙料會長”，既是中國上市公司協會會長，也是中國企業改革與發展研究會的會長。這本書是宋志平老師在4月23號“世界讀書日”上有一個盛大發布，我也剛剛參加過那場活動，今天我們開個小型的分享會。

還有一位分享會的嘉賓是王石先生，他是著名企業家，著名的慈善家，也是眾所周知的企業家里的運動健將。我跟兩位企業家、企業思想家，還有各具特色的角色的扮演者都是熟人，我跟王石先生認識的時間很長，跟宋老師也認識四五年了。我特別高興能夠坐在這里做這本新書分享會的臨時主持人。

01

組織要精干，企業也需要“剪枝”

何志毅：宋總這本書確實是提綱挈領、教科書式的。按照我的理解，它既有哲理的高度，又有視野的寬度，還有操作的細度，很有顆粒度。我想請宋總說一說這三精十二化四十八法。

宋志平：好的，我想把這本書的邏輯和輪廓給大家講一下。“三精管理”是指組織精健化、管理精細化和經營精益化。

第一，組織精健化。

為什么講精健化？因為一個企業在成長的過程中，如果我們不去干預它，它會瘋長，甚至得大企業病，效率會降低，最后轟然倒下。所以在企業的成長過程中，一方面企業的邏輯是成長的邏輯，我們必須讓它長大；另一方面，在企業成長的過程中，我們要進行“剪枝”，像果樹剪枝，這是我以前插隊的時候學的一個技術，當然我覺得萬物原理是一樣的，企業也需要“剪枝”。

所以，組織精健化里邊有“四化”：

1.治理規范化。講公司治理，好的公司一定是治理規范，這個特別重要。

2.層級職能化。企業做大了以后，每一個層級要有不同的職能。過去老講集團總部是投資中心，業務平臺是利潤中心，工廠這些執行單位是成本中心。

那么，我們在集團層面要有決策高手，在利潤平臺層面得有市場能手，在工廠層面得有成本殺手。所以，我就給它們分開了。

我有感于企業亂，亂在兩個層面：第一個是行權亂，不知道企業該聽誰的。第二個是投資亂，層層都在投資，授權混亂，甚至不知道自己有多少個公司。所以如果能管住投資，企業就不會大亂。現在出問題的大部分是投資混亂。

3.平臺專業化。我們每一個業務平臺都要是專業隊，中國建材相當于一個體委，下邊做水泥只做水泥，做玻璃的只做玻璃，做石膏板的只做石膏板，做玻璃纖維的只做玻璃纖維。讓它們長期、專業地在一個方向上做下去，即長期主義、專業主義、務實主義，就像長跑，最后它們都能成為細分領域里的一個頭部企業。如果你要它們什么都做，做多面手，那沒有一個能做好。所以，我希望它們做“單項冠軍”。

事實證明，這些年像北新建材、中國巨石、南方水泥、凱盛等都做成了一個領域里的單項冠軍，就是隱形冠軍，都做到了世界第一位。

4.組織精干化。組織精干化就是你要不停地“剪枝”，要控制層級，要控制機構家數，還要控制人員。我們很多企業會盲目地成長，層級越來越多，都有十幾個層級。我們做過“傳話游戲”，如果十幾個人去傳話，一定是信息失真，企業也一樣。所以，我們說做到三級為限，其實有時候企業往往做不到只發展三級，但是也要控制在四五級，不能再多了，再多就會引起效率降低。

再一個是要減少機構家數。過去這5年國資委在央企里推動瘦身健體、提質增效，減掉了19,000多家企業，占我們整個央企家數的38%。其實，很多人不知道央企都發生了些什么。像中國建材減掉了將近500家企業，占到企業戶數的20%以上，其實這些都是特別有用的。

第二，管理精細化。

在管理精細化里邊，“精者質量，細者成本”，非常重要。不管技術多么高，不管什么樣的新經濟，如果你忘記了質量和成本這兩個最基本的東西，你都會失敗。任何技術都救不了你，因為你的東西做不好，你的成本降不下來。這是我們企業的基本功。

所以，在這一部分，其實也是講了幾點：

1.管理工法化。為什么講到管理工法呢？我們這些年和德魯克、明茨伯格學了不少理論，但日本人不同，他們更注重學習方法論。比如看板管理、定置管理等，日本搞了很多工法，班組長都明白，都按照這些工法去做。所以，日本和德國企業的管理都做得非常好，有非常好的產品。

我最近去寧德時代，寧德時代大家知道做得不錯，雖然現在股價有點回調，但是電池做得最好。它為什么做得最好？當然它技術很先進，但最重要的還是管理。它有一套工法，叫極限制造。

過去我們講六西格瑪，這是摩托羅拉創造的，就是對缺陷的控制率控制在百萬分之一。后來杰克·韋爾奇搬到了GE，我們也學習了。但是寧德時代的極限制造要把隨機缺陷率控制在十億分之一，保證它的電池不出故障。因為它1.7秒鐘出一個電芯，兩分半鐘出一個汽車的電池包，這么大規模的生產，必須保證它的電池不能過熱、不能燃燒爆炸，這樣它才能有市場。我看完以后覺得，極限制造是寧德時代最厲害的地方。這也是根上的事。

我做北新建材的時候，不光學習德魯克他們那些管理的原理，也學習日本的管理工法。中國建材過去這么多年，用了不少工法，三五整合、八大工法、格子化管控、六星企業，到現在的三精管理，這實際上是一套方法。工法是日語。管理工法化，就是一定要總結出一套方法，讓大家一看就知道怎么做。光講理論不行，理論還得落地。

2.成本對標化。降低成本的根本方法或者比較簡單的方法就是對標。行業里誰做得好，包括一個企業里面誰做得好，咱們就和誰對標來降低成本。這其實是一種數量對比的管理方法。比如有人想減體重怎么辦？上秤稱一稱，每天早晚稱兩次，自然體重就降了。因為反復對標，你發現今天長了0.2公斤，晚上就少吃點。這就是對標優化，并不復雜。

3.質量貫標化。質量的控制不是說我們最后通過檢驗員把廢品檢出來，因為那個時候已經造成巨大浪費，要進行全過程、全員的控制，這就是TQC。過去，質量標準是ISO9000，后來用的卓越績效評價方法叫PEM。所以，我覺得這套方法，質量管理不是嚴和寬的問題，是有沒有方法的問題，把這套國際標準給它慣了進去。

4.財務穩健化。其實，我最初講的是“現金為王”。在這個問題上，我也跟萬科學了不少，我跟郁亮有過一個深入的交談，郁亮提出來，在企業里邊我們要追求有利潤的收入，追求有現金流的利潤。

我們財務里有三張表：一張表是資產負債表，一張表叫利潤表，還有一張表叫現金流量表，這三張表非常重要，但最重要的是現金流量表，現金流量表里最重要的是經營活動的現金流量凈額。財務的利潤可以因為折舊等各方面進行調整，但是現金流，這是一個死數，也就是你一年下來，在經營活動里支出了多少錢，進來了多少錢，你是不是真的賺到錢了，這是很關鍵的。

在過去的四年，中國建材這家企業只有4000億元的收入，但是它每一年經營活動的現金流量凈額都在550億到700億元之間，也就是說，這家企業每一年能有六七百億元的凈現金放在經營活動里。所以，我覺得它的經營是不錯的。

其實，我們每一個月都要看現金流怎么樣。企業出問題往往最后也是出在現金流上。資金鏈斷了，企業才最終死亡。如果資金鏈沒斷，即使有問題也還不足以倒塌。

第三，經營精益化。

組織精健了，管理也精細了，是不是企業就一定能活下去呢？不見得。你的成本即使等于零，也不一定能在競爭中成功。

問題出在哪兒呢？今天我們所處的環境存在諸多不確定性，在不停地變化，企業既要有精健的組織，還要有精細的管理，但這遠遠不夠。我們企業要學會從管理到經營，要在經營上做出正確的選擇。所以，在不確定性中你做出正確的選擇，這其實是一個經營問題，這不是一個管理問題。

所以，在西方管理是個大概念，在中國語境里邊管理和經營可以分開，說管理得比較好，質量很好，成本很低，管理很有序，這指的是管理。說經營得不錯，這單位賺到了錢，現金流很充沛，往往指的是經營。

所以，在經營精益化里邊，我也講了四個化：

1.業務歸核化。一個企業必須構造自己的核心業務，非核心業務要特別地注意，非核心業務不賺錢的立即減掉，不要讓它有出血點。

2.創新有效化。創新是企業經營的一個核心，可以增強我們企業的競爭力和活力。但是，創新是極具風險的一件事。所以，要有效、有目的和有質量的創新，不要腦子一熱就進行創新，而是一個有目的的創新。

3.市場細分化。今天很多行業都過剩了，產品都過剩了。大家就想，這么過剩怎么辦？我要不要轉行？我就跟他們說轉型，不是轉行，除非這個行業徹底地消失了。但是比如水泥，一年我們還賣24億噸，這么大的一個市場，只是說過剩了35%，你就轉到另一個行，另一個行里可能過剩40%，你怎么辦？你還不熟悉。

如何在原來這個行業里邊，在過剩甚至經濟下行的情況下還能取得效益，辦法只有一個：進行市場細分，產品細分。

4.價值最優化。合理的定價至關重要。我們企業做了產品，多少錢賣給大家？大家說市場會客觀地給我們定出來。市場從來也不客觀。所以，對企業來講，你掌握定價權，不能被動地去適應這個定價，而是要主動地掌握定價權，這樣你才能主動。如果被動地適應，你就是像在大海里的一條小船，無法掌握自己的命運。

我們提出了從量本利到價本利。量本利就是通過大規模生產降低每個單位產品的固定費用，從而降低成本。但是如果情況是賣不出去呢？生產10萬輛汽車和20萬輛汽車，當然20萬輛汽車的成本會更低。但如果只賣出10萬輛汽車，另外10萬輛汽車賣不出去堆在庫里，不但沒降低成本，還占用了大量的流動資金。這個時候量本利就失效了。所以要價本利，要穩定價格、降低成本、取得利潤。能保量就保量，保不了，適當減量都行。

02

國企與民營企業的自主權

何志毅：宋總對“三精管理”提綱挈領，“三精、十二化”，娓娓道來，也信手拈來很多案例。我想問王石董事長，聽了有什么想跟宋總討論的，或者是評價？

王石：宋總《三精管理》中的管理理念與方法，是他從自己的企業經歷中系統地提煉出來的。宋總管理的是中央企業，但我覺得他的方法也適合于民營企業。

我以前管的是民營企業，但最后我們發現到了一定的規模和時間，在管理上的區別就不是很大。如果要說民企和國企有什么區別，應該是國企相對受制約。管理到最后來講，就是大公司病。民營企業一樣，跨國企業也是一樣，500強都是一樣。你看日本的大企業、跨國企業、綜合商社，也存在類似的麻煩，因為它已經太大，歷史太長，各種路徑依賴，缺乏創新。

所以從這個角度來講，我覺得中國走到今天，尤其是央企里有這樣一批企業，它們的管理方法是非常值得借鑒的。剛才宋總不僅講到了國有企業，也講了民營企業。我這里不妨再來介紹豐田和廣汽合資的廣汽豐田，在廣州的一家制造廠，管理水平非常之高。說到底管理水平是高是低，還得看經營效益。我們能看到豐田的企業遍布全世界的投資規模及盈利效率，它的經營績效是最好的。

宋志平：這家公司我去過，確實做得好。

王石：更有意思的是廣汽豐田里還允許有自己的品牌，還是那個生產體系，完全由自己來獨立創新，令人非常驚訝。更不要說剛才提到了華潤，華潤在多樣化當中是少有的管理非常非常棒的。

何志毅：有一部分央企是有特許經營權的，門檻很高的，但是有一些央企真的是市場打出來的。

王石：我們不能對國有企業再持有刻板印象，有一些央企真的是市場打出來的。像宋總剛才說的水泥、建材行業，民營企業都是可以和央企競爭的。這是一種變化。所以大型國有企業真的是名副其實。它們的人事決定權，不是像民營企業說決定就決定，說撤換就撤換的。在這種情況下，它們是不容易的。

再說民營企業，民營企業情不自禁地會多種樹，恨不得大樹不行，還有小樹，小樹下還有樹苗要生長，往往到最后也多元化，變得機會主義或者急于求成。如果有規模了，就并購。它們在決定權上受的限制不是很多，也正因為這樣，往往容易出問題。現在民營企業實際上很多處在創二代如何接班的階段，像剛才宋總提到的赤峰黃金，家族管理的最后交由職業經理人，這是中國的民企現在還在經歷的。

03

助你成功的是朋友

但是壞你事的還是朋友

何志毅：回到工商管理教育，這本書我覺得是MBA很好的教材，而不僅僅是企業家的好教材。那天你也講到有一個廠長還是總經理要買1000本，給所有的中層干部一人一本。我把兩個問題合在一起，第一個問題，剛才王石董事長講的就是，央企的領導人受到的約束肯定比民企多。你們如何能夠在這種條件下，把隊伍文化包括傳承都做好了。

第二個問題，我聽了宋總講的三精十二化，實際上后面還有四十八法。我讀得很認真，印象很深的是“四精五有”，還有“九宮格管理”。“九宮格管理”把做優做強做大弄成三個維度，每個地方放三個指標，弄成一個立體的九宮格，每年來考核，長期地堅持下去。我覺得宋總談“四精五有”不僅是管別人，首先是要求自己的。其中有一條很少人這樣說，就是精心交友，千萬不要交損友，他自己把這個藩籬做得很牢。

所以像剛才王石董事長說的，雖然受到很多約束，但因為他律己，按照孔子講的是“從心所欲不逾矩”。矩建得很好，他自己就很從容，光明磊落40年。請宋總就“四精五有”再發揮一下，談談后面的工法和招式。

宋志平：其實剛才講到了，不管是民企還是國企，它們都是企業，它們都符合一般企業的規律。

我們探索的是企業的規律，像這本書探索企業管理的規律。我覺得這些規律不是國企特有的，包括民企也是共有的。

這本書我想也不是單獨寫給國企的這些干部，也是寫給大量民企干部的。因為上市公司里有4782家A股公司，其中2/3是民企，1/3是國企；作為中國上市公司協會會長，我去了上百家公司進行調研，大部分是民企，了解它們的情狀。剛才我講到了寧德時代、萬科，萬科也是個混合所有制的，這些企業其實大部分是民企。

剛才王石董事長專門講到了，民企和國企其實有共同的東西。做大了可能都得大企業病。這個方面確實我也有同感，也要認真地去研究這些問題。我老講企業小是自己的，可以獨善其身，企業大了，實際上都是社會的。

談到日本，在日本的公司里都有個專務：是主辦銀行派駐的。專務的權力很大，參加董事會等，他不同意，決策就不能執行，因為錢是從他那里融的。所以，你的經營的現金流，你的投資，銀行通通掌握，這樣才能給你貸款。

這套體系以前有，叫“貸款駐廠員”，現在沒有了。企業今天從A這兒貸一筆，你不貸，我從B這兒貸，最后貸來多少錢？有時候銀行并不知道。最后它轟然倒下的時候，大家一看全傻眼了。

有一次，我給銀行也建議這個事情，我說很少有人研究日本的專務制度，就是銀行的“貸款駐廠員”。像這些問題我覺得其實都是共性的問題。

同時，國企是一層一層的，有很多層，越在底下越接近市場，而且在底下的國企其實和民營企業在經營管理、市場競爭、企業創新上沒有太大的區別。我這本書大部分是寫給基層二三級、三四級企業干部們的，寫給大家的。

講到你剛才講的“四精五有”，實際上是不僅要求自己，也是給干部們提高自身素養的?！八木本褪蔷淖鋈耍淖鍪拢氵€要精心用權，精心交友，剛才你對精心交友很感興趣。因為交友就是人情關，這個很重要，做任何事必須有朋友，你要沒朋友，我自己做，一般你做不好。

但是，朋友一定是好朋友，助你成功的是朋友，但是壞你事的還是朋友。所以，交友要慎重。做企業，你看其實出了那么多問題的，很多人是結友不慎，出了問題。所以，這本書里專門講了如何做到“四個精心”。同時，也提出了“五有干部”。

“五有干部”指的是什么呢？

第一，有學習能力；

第二，有市場意識；

第三，有敬業精神；

第四，有專業水準，即做任何一件事情，你要很專業，你要特別特別地專業，你才能做好；

第五，有思想境界。境界就是要戰勝自我，在多和少、大和小、進和退、得和失這些方面，你要考慮大家，要有利他主義精神。

其實，這些都是挺重要的，我覺得不光對國企，而且對民企也要進行人員素質的培養。

04

僅靠經驗做不好企業，必須學習

何志毅：我們做教授的非常希望看到有企業管理實踐經驗的一身武功的人進到商學院來。我們聊過， 管理其實是一種教學方法，可以學習和吸收軍事學、醫學院、體育界、戲劇學等各界的教學方法。

我覺得宋會長、王石董事長都還是很關心中國的工商管理教育的。十幾年前王石董事長就在北大光華講課，宋會長是當了三屆全國MBA教指委的委員。我看你在書里講培養人的時候很好地評價了MBA教育，也不斷組織人去學習。我想最后問一個問題，你們有沒有興趣和有沒有想法能夠參與或影響一下商學院？

王石：這幾年我在劍橋就辦了個深潛班，以運動為抓手。剛才那個評價我是非常喜歡的：“企業家里的運動健將”。實際上我想寫書，不一定是關于企業管理的書，而是如何管理自己的。比如說，“三精”，怎么管理自己的？如何睡覺，如何吃飯，如何鍛煉，實際上，你能管理好自己，你才能再來管理別人。

比如你看我今年72歲，但是我身上一系列的指標都是不被人相信的。其中一個指標叫做內臟脂肪率。一般而言，中年人的內臟脂肪率都在4以上，基本是5-6，能到5以下都比較少了，能到3、4已經很少了，但是能到1幾乎絕無僅有。我相當一段時間是1，還一不小心到了0，就是五臟六腑干干凈凈的，一點脂肪都沒有，但也不對。所以，我開始增加吃，叫“三增”，增脂、增肌、增重。

如何管理更多是從這樣一個運動鍛煉，再反過來怎么來對社會的一種關心和對家庭的一種關心。

何志毅：我們期待您的書出來。宋總您來說。

宋志平：關于工商管理，我覺得對企業來講非常重要，尤其是我退下來這兩三年，我看到民營企業家們學習的愿望特別高，這遠遠超出我的預料。大家為什么那么愿意投資學習？

我覺得是大家在實踐中發現只靠實踐，一個人一個人的孤軍作戰，靠經驗做不好企業。所以，必須學習。

另一方面，商學院應該給他們提供什么樣的教育？我們應該看到工商管理是個實踐學科，所以這里邊得學理論，又得學實踐。所以，我常主張商學院應該開門辦學，結合企業的案例，也應該讓一些企業家到商學院的講臺上給大家講一講。我們以后要培養更多的企業家，讓大家學會總結，學會講課。

同時，我們的老師也要更多地接觸企業，到企業里做獨董，接觸各種各樣的企業。所以，在這方面，我覺得商學院的教育不能變成普通的，像數學、物理這些學科的教育。如果成這樣的一種教育，那就走偏了。它應該是一種實踐教育，也是一種再教育。

我覺得商學院非常重要。 一方面，我們在大量地培訓商科的學生；另一方面，你看到我們真真正正地受系統商科教育的還不多，現在民間也有不少培訓組織，我覺得這些也很好。總之，我覺得企業家能夠系統地學習。有人說：“宋總，我不讀書，讀書是擺樣子?！蔽艺J為讀書是先讀別人的實踐。比如我的實踐40年，成了233頁的書，一夜就讀完了。至少你知道別人干了些什么，然后再加上自己的實踐。管理從來不是無師自通的。

“世界讀書日”那天，大家都說“書中自有黃金屋，書中自有顏如玉”，我開了個玩笑，“書中自有500強”。我能做兩個500強和我讀書有關，我原來是學化學的。假定我不讀商科，假定我不去搞這些管理培訓，你說一個學高分子化學的，他能做到世界500強嗎？這中間的轉變和讀書有關，和學習，就是你講的工商管理有關，我也是三屆MBA教指委的委員。

所以，我一直鼓勵中國要加大工商管理的培訓力度，同時我也希望中國的工商管理更加貼近實際，更加接地氣，解決企業現實中遇到的難點、痛點這樣的問題 ，為企業真正創造價值，為企業家創造價值。

何志毅：今天的《三精管理》讀書分享會就到此結束，感謝作者宋志平會長，感謝王石董事長的分享。我本人是希望這本書熱銷的，我想現在是中國管理出自己的經驗，不僅要哺育我們現在的工商管理人員，而且要走向世界。以后真的翻譯成英文、日文、俄文，應該代表中國管理思想走向世界。

我們也希望越來越多的企業家、企業思想家在身經百戰以后，對中國管理的本土實踐進行總結提煉，上升到理論教科書的層次，讓我們更多的未來的企業領導們受惠。

謝謝大家！