中國化學工程集團有限公司（以下簡稱中國化學工程）前身為原國家重工業部1953年成立的重工業設計院和建設公司。歷經原燃化部、石化部和化工部領導，主要業務是設計、建造化工廠，將技術成果轉化為現實生產力。70年來，在國內外建設了7萬多套化工裝置，為促進新中國化學工業體系建立、解決人民群眾“吃飯穿衣”問題作出了貢獻，是工業工程領域資質齊全、功能完備、業務鏈完整、技術密集的工程公司。中國化學工程積極踐行“一帶一路”倡議，作為最早“走出去”的中央企業，創造了多項國內“第一”。1984年承建孟加拉吉大港化肥廠，是國內第一家通過招投標方式承包國際工程的企業；1993年總承包建設的印尼托拉薩電站是我國承建的第一個出口買方信貸工程項目；2006年投資建成的印尼巨港電站是我國第一個海外BOOT項目；2020年成功并網發電的印尼芝拉扎燃煤電站項目實現了國內首臺1000MW等級超超臨界發電機組出口海外。中國化學工程在美國《化學周刊》公布的最新一期全球油氣行業工程建設公司排名第二位。

進入2013年以后，中國化學工程的發展陷入了困境。隨著國際油價大幅下跌、國內煤化工和環保政策的重大調整，公司長期堅守的化工建筑市場急劇萎縮，生產經營狀況持續惡化，中國化學工程新簽合同額、營業收入、利潤水平等主要指標大幅下滑，出現大面積虧損。同時，企業內部長期積累的一系列矛盾和問題凸顯，國資委黨委巡視、國家審計署審計、國務院派駐監事會檢查反饋指出，企業生產經營舉步維艱，資產規模小、質量不高，歷史包袱沉重，領導班子結構老化，集團總部管控力低下，體制機制不靈活，黨建工作不扎實等等，導致人心不穩，專業技術人員和管理骨干大量流失，干部員工對企業能否生存普遍持懷疑態度，獨立發展的信心嚴重不足，寄希望于被其他央企兼并重組。在面臨保生存促發展的關鍵時刻，國務院國資委黨委在2017年加強了中國化學工程的領導班子建設。新一屆領導班子堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，堅決貫徹黨中央、國務院決策部署，認真落實國資委工作要求，制定了“三年五年規劃，十年三十年愿景目標”中長期發展戰略，提出了聚焦主業實業，走專業化、相關多元化、國際化的發展道路，明確了建設研發、投資、建造、運營一體化的具有全球競爭力的世界一流工程公司的發展目標。中國化學工程以國資委黨委巡視、國家審計署審計指出的問題為導向，倒逼改革，發展出題目，改革做文章，扎實推進三項制度改革，進一步激勵干部擔當作為，激發員工內生動力，提升組織運行效率，為集團公司改革發展和黨建群團各項工作提供了堅強組織保障。通過抓改革、降成本、提效率，抓創新、促轉型、謀發展等一系列舉措，企業生產經營改革黨建等各項工作逐步邁上高質量發展的快車道。

為確保組織機構建設能夠滿足集團公司“三年五年規劃，十年三十年愿景目標”中長期發展戰略落實落地需要，中國化學工程堅持改革導向，經過全面對標學習和充分調研論證，率先啟動總部改革，明確打造戰略控制型集團總部。根據“六個中心”（戰略控制中心、價值服務中心、資源配置中心、投融資決策中心、績效評價中心和風險控制中心）職能定位，不斷完善組織機構設置，持續提升總部管控能力，先后設立黨委宣傳部、巡視辦公室、紀委辦公室、執紀審查室、機關黨委、工會、團委等部門，夯實黨建群團工作基礎；設立運營管理部、重大項目協調管理委員會，強化項目管控，大力推進精細化管理，統籌推動重大項目落地；設立市場開發部（大客戶部）、國際事業部、區域總部，統籌國際國內兩個市場，有效提升市場營銷能力；設立改革辦公室突出改革職能，統籌推動企業深化改革任務落地落實；設立資產管理部、投資事業部，強化資產管理和投資職能。通過開展組織與戰略適配，總部職能部門設置得到進一步優化，職能邊界更加清晰，管控能力顯著增強。

2018年以來，中國化學工程認真落實中央企業“總部機關化”問題專項整改工作要求，堅持精干高效的改革導向，先后聘請中智公司和國投人力開展管理咨詢，制定并不斷完善集團公司總部“三定”方案，減少部門4個，53個部門內設機構全部撤銷，人員由近200人壓減至158人，壓減近15%以上。在做好集團公司總部改革工作的同時，同步推動改革向基層延伸，開展所屬企業職能部門“三定”工作，通過“兩上兩下”、對標平均、比例控制等方式，不斷優化二級企業管理部門職能，統一明確權責邊界，按照各企業板塊歸屬規范部門設置，打造集團總部與二級企業上下銜接、系統高效的管理體系，三年來累計撤銷各類機構近100個，精簡編制1500余人，通過細化管理崗位人均費用定額標準，帶動管理費用大幅壓減，進一步提升了職能部門的管控水平和運行效率。

中國化學工程黨委堅持黨管干部原則與市場化選人用人相結合，在傳統的從后備隊伍中考察提拔干部的基礎上，引入競爭機制，創新內部公開選拔、外部公開招聘的干部選拔方式，增加市場化選聘比例，著力打造高素質專業化的干部人才隊伍。公司專門制定公開選拔招聘方案，明確了相關工作程序，成立了由公司領導班子成員、高管以及外部專家組成的選聘領導小組，實行“一人一票”實名制打分，根據成績排名確定考察人選，履行組織考察和“凡提四必”審查程序后再上會集體研究，公示結束后正式任用，明確任職試用期1年，確保干部選拔工作公平公開公正。2018年以來，中國化學工程通過公開選拔、公開招聘黨委管理的干部93人，超過三年來提拔使用干部163人的一半以上，達到集團公司黨委管理干部總數的36.6%；各所屬企業參照集團做法，開選拔選聘干部760人，占所屬企業管理干部總數30%以上，一批優秀年輕干部脫穎而出，走上領導崗位，為干部隊伍注入了新鮮血液。三年來，集團黨委管理的干部70后、80后占比已由20%提高到59%；平均年齡由53.2歲下降到48.5歲；研究生以上文化程度占比由28%提高到40%，干部隊伍年齡結構、知識結構、專業結構更加科學合理。

針對二級企業領導班子成員長期不交流，有多家二級單位正職15年未交流，時間最長的有超過20年未交流，還有個別班子不團結，未形成合力等問題，中國化學工程黨委在對所屬企業領導班子進行全面考察的基礎上，研究制定了《所屬企業領導人員交流任職薪酬福利管理辦法》等相關制度規定，對交流到困難單位任職干部實行一年薪酬過渡期保護，推動管理人員交流任職常態化。2018年以來，已有102名干部實現了交流任職，占集團黨委管理干部總數的40%，其中，紀委書記全部實現異地交流任職，總會計師全部實現委派任職；13家企業的21名正職實現異地任職，企業面貌煥然一新，呈現良好發展態勢。制定《干部掛職鍛煉管理辦法》，累計選派34名干部開展掛職鍛煉，著力補足總部干部基層經驗短板，幫助基層干部轉換管理視角，突出在急難險重任務中錘煉干部過硬本領，為內部困難企業提供人才支持，激發了干部隊伍活力，改善了干部隊伍結構。

建立健全職務職級管理體系，根據企業規模效益、功能定位等分類嚴格限定所屬企業領導班子職數，班子職數由9-13人壓減至5-9人，職數從329人減少至254人；對任前備案管理的總經理助理和三總師副職進行大幅度精簡，由309人減少為95人。建立剛性退出機制，暢通管理人員“下”的渠道。堅持“能者上、平者讓、庸者下”的原則，加強領導人員綜合考核評價和日常監督管理。2018年以來，中國化學工程對巡視整改落實不力、連續兩年未完成經營指標、慢作為的14名中層正職、12名副職干部做出免職、降職、責令辭職等處理。研究制定《非領導職務人員管理辦法》，規定所屬企業領導人員正職59歲、副職58歲原則上應退出現職崗位。近三年，共有67名集團公司黨委管理的干部退出現職崗位轉任非領導職務，從事外部董監事、項目總監等專項工作；共有385名所屬企業中層干部退出現職，轉任技術顧問、資深專家等非領導職務，干部“能上能下”的通道基本打開。

積極落實國企改革三年行動要求，強力推進經理層成員任期制和契約化管理工作，印發《經理層成員任期制和契約化管理辦法（試行）》、《關于大力推進經理層成員任期制和契約化管理的通知》，制訂《所屬企業經理層成員任期制和契約化管理操作指引》和經理層成員任期制和契約化管理方案、聘任協議、經營業績責任書等模板，指導全級次企業在2021年7月底前完成經理層成員的契約簽訂工作。

制定出臺《混合所有制企業經理層市場選聘、契約化管理辦法》、《關于做好混改企業員工代表參與經理層成員市場化選聘與考核等相關工作的通知》等配套規定，為開展混改試點工作提供了制度依據。大力實施市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出，建立職業經理人制度。2020年，中國化工程所屬中化學交建、巖土公司、生態公司、國化和新等4家二級企業完成經理層市場化選聘工作，4家企業的總經理均由新聘任的職業經理人擔任，9名原經理層成員落聘。其中生態公司公開選聘引入民營企業職業經理人團隊，迅速為環保業務打開了良好的局面。2021年，中國化學工程所屬華陸公司在完成混改后，積極推進職業經理人經理層成員市場化選聘工作，5名原經理層成員轉換身份；賽鼎公司、東華公司、中化學交建等企業積極推進三級企業的職業經理人選聘工作。截至目前，中國化學工程所屬6家二級企業、16家三級企業共選聘職業經理人68名，外部選聘 32 人、內部轉身份 36 人，原經理層成員退出 10人，2 名職業經理人試用期考核不合格被解聘。在制度設計上強化對職業經理人的激勵約束，組織職業經理人簽好“三份協議”。內部人要轉身份，內部人員競聘職業經理人前，先承諾放棄原有身份。定指標要有挑戰，科學設置“跑贏市場、行業領先”的考核指標，業績不達標就解聘。干工作也要守廉潔，職業經理人更需簽訂廉潔承諾書。

為了滿足中長期發展戰略需要，加快企業轉型升級步伐，中國化學工程研究制定《人才引進管理辦法》，加大各方面人才市場化選聘力度。除國家政策性安置外，新進員工100%公開招聘，打造“中國化學校園行”校招品牌，近3年累計接收高校畢業生1萬余人，社會招聘人員6300余人，有效補充人力資源需求。積極推動海外項目管理人員和勞務用工國際化、屬地化招聘，聘用外籍管理人員1430人，勞務用工17000人，加快了向國際化工程公司轉變的步伐。持續加大干部市場化選聘力度，所屬中化學建投公司、南投公司、城投公司、國化投資公司、中東公司和泛非公司以及列入“雙百行動”試點的重機公司等企業中的全部班子成員均通過市場化選聘方式產生。持續加強科技研發人才的市場化選聘工作，采用公開招聘、獵頭推薦、以才引才的方式先后從德國巴斯夫、日本三菱化學、中科院引進職業經理人擔任研究院副總經理和日本分院院長職務。

中國化學工程總部嚴格落實 “三定”方案，實行 “三年一競聘、起立再就位”。2018年3月，集團公司總部員工全體起立、全員競聘上崗工作率先啟動，面向基層、面向社會（主要是央企和國企）公開招聘86人，超過總部員工總數的50%以上，其中基層招聘36人，占總部員工人數的21.7%，社會招聘50人，占總部員工人數的30.1%。在總部機關的帶動下，所屬企業機關競聘上崗工作全面推開，到2019年底，兩級機關共競聘上崗3782人，其中內部競聘上崗2572人，外部公開招聘上崗1210人，落聘850余人，“上崗靠競爭”的機制逐步建立。2021年3月，集團公司總部再次帶頭開展全員競聘上崗，新提拔任用中層管理人員10人，競聘落選免職1人，員工職級晉升20人，降級2人，競聘落選分流、解聘4人。所屬二、三級企業再一次同步推開，2021年上半年，已有12家所屬二級企業完成競聘工作。

針對員工能進不能出的問題，中國化學工程制定內部退出工作崗位人員管理方案，通過強化員工業績考核，以考核結果為基準，推動工作意愿不強、能力素質不達標的低效員工流動轉崗或退出崗位。加強用工入口管理，加大新招聘員工試用期考核力度，對不能適應崗位需要的員工堅決予以辭退。三年來，牢牢把握新員工試用期考核、固定期勞動合同期滿前考核、日常考核等關鍵節點，對試用期考核不合格、不勝任崗位要求的員工依法解除勞動合同。2018年以來，集團總部解除勞動合同員工10名，所屬企業解除勞動合同1010名員工，分別占總部和所屬企業在崗職工人數的6.9%和2.3%。同時，通過“骨干帶頭、企業參股”的方式積極推行核心作業層實體建設，骨干員工與所在企業解除勞動轉身份，與其牽頭組建的新設企業簽訂勞動合同。截至目前，所屬相關企業已選派188名骨干牽頭組建了29個核心作業層實體，帶動形成8000人規模的核心勞務力量。

中國化學工程總部建立“PMP”付薪理念，根據員工崗位價值（Position）、勞動力市場價位（Market）、組織與個人績效（Performance）確定員工薪酬。建立完善績效薪酬體系，績效薪酬是基本薪酬的 2 倍以上。開展崗位價值評估，采用因素計分法對總部的崗位價值進行評估，科學分層分級分檔，實現“以崗定薪、一崗一薪、易崗易薪”，破除平均主義，解決薪酬分配內部公平性。開展外部市場薪酬水平對標，對標中央建筑企業薪酬水平，合理確定總部各層級崗位薪酬水平標準，提升薪酬外部競爭性和合理性，逐步建立與勞動力市場相適應的薪酬分配體系。實行全員績效考核，強化績效考核結果應用。建立健全按業績貢獻決定薪酬的分配機制，充分發揮績效考核指揮棒的作用。員工績效考核等級實行強制比例分布，考核等級為A的不超過25%，考核等級為C以下的不低于10%。季度績效考核與季度績效薪酬掛鉤，考核結果為A和C的績效薪酬差距最大能達到40%，考核為D的不得領取績效薪酬。同職級中層干部年收入最大相差1.6 倍；同職級員工收入最大相差 1.7 倍，進一步拉開薪酬差距，打破“高水平大鍋飯”。

建立了由基本薪酬、績效薪酬、特別獎懲、中長期激勵構成的所屬企業負責人薪酬體系，企業負責人薪酬與考核結果直接掛鉤。堅持效益優先，加大對效益完成情況的考核與獎懲力度；注重發展質量，在“兩利四率”的基礎上，增加了凈資產收益率、人均創利、總資產回報率等指標，建立“立足當前、兼顧歷史、著眼未來”的考核目標核定機制，從建筑業央企較高值、集團同類企業平均值、企業近三年平均值三個維度，按 3:3:4 權重制定個性化考核指標。根據業績考核結果，拉開企業主要負責人收入差距，實施黨建考核獎勵、新簽合同額獎勵、超額利潤獎勵、兩金獎勵和現金流獎勵等特殊貢獻獎勵。近3年，所屬企業負責人年度薪酬最高近230萬元，最低僅為30多萬元，最大相差近8倍，真正做到“收入比貢獻”。

建立健全多元化激勵機制，研究制定了涵蓋工程項目、市場營銷、股權投資、研發項目、超額利潤分享等各方面、各層級的激勵政策，鼓勵資本、技術、勞動、管理等要素參與分配。為了進一步增強科技經營能力和優化長效激勵機制， 中國化學工程2019年在所屬東華科技采取限制性股票方式開展上市公司股權激勵試點，共向168名業務骨干授予限制性股票，根據激勵方案，東華科技共授予限制性股票1012.5萬股，占計劃公告時股本總額53524.14萬股的1.89%，有效期72個月，規定兩年鎖定期，根據業績考核四年分期解鎖。為激發廣大科技人員的創造性和積極性，中國化學工程在所屬五環公司實施2019-2021年度科技型企業崗位分紅激勵試點。激勵對象主要是在科技創新和成果轉化過程中發揮重要作用的技術人員、企業生產經營工作的中、高級經營管理人員以及通過省、部級及以上人才計劃引進的重要技術人才和經營管理人才。激勵人數共284人，占企業在崗職工平均人數的1/4。中國化學工程所屬華陸科技引入萬華化學作為戰略投資者進行混改后，員工持股比例為19%。大力推行員工跟投，中國化學工程所屬天辰齊翔己二腈項目、所屬華陸新材氣凝膠項目員工分別跟投15%、16%。同時，中國化學工程制定出臺了《關于加強集團公司科技創新體系建設和管理的指導意見》等相關制度，重點獎勵研發團隊、研發人員。加大科技成果轉化激勵力度，明確科技成果對外轉讓、許可5次以內按照凈收入的15%對研發團隊進行獎勵；科技成果進行實業化推廣后，允許技術核心團隊跟投15%；科技成果轉化成功投產后，5年內從稅后凈利潤中提取15%進行獎勵，跟投的核心團隊人員可延遲5年退股，并根據實際情況延遲退休；因工藝技術優化改進增加的稅后凈利潤提取15%進行獎勵。

為建立健全與勞動力市場基本適應、與企業經濟效益和勞動生產率掛鉤的工資決定和正常增長機制，中國化學工程根據《關于改革國有企業工資決定機制的意見》《中央企業工資總額管理辦法》及《中央企業工資總額管理辦法實施細則》，及時修訂集團公司的《工資總額管理辦法》、制定《工資總額備案制管理辦法》，經國務院國資委批準，自2020年開始實行工資總額備案制管理。中國化學工程加強對所屬企業工資總額的管理，合理增長、規范列支，不斷提高工資總額管理的科學化、規范化水平。所屬企業職工工資總額主要與企業營業收入、利潤總額、資產使用效率、勞動生產率等反映經濟效益和市場競爭能力的指標掛鉤。職工工資水平根據企業經濟效益和市場競爭力，與市場行業對標而科學合理確定。在所屬企業層面，構建由工資效益聯動、效率對標調節和工資水平調控等共同組成、協調運轉的工資總額決定機制，堅持按勞分配原則，合理確定所屬企業工資總額預算，堅持分類管理、精準施策、科學分配，效率優先，兼顧公平，在集團公司內部牢固樹立了“工資總額是靠企業效益掙來的”理念。在工資效益聯動機制方面，所屬企業工資總額預算與利潤總額、營業收入的增長以及資產使用效率情況掛鉤，根據利潤總額及營業收入年度預算增減變動情況，結合企業功能定位、經營業績考核目標值的先進程度，分類分檔合理確定工資總額預算水平。在效率對標調節機制方面，根據國資委定期發布的中央企業勞動生產率、人工成本投入產出效率等行業對標信息，開展人工成本對標，建立人工成本效率調節機制，合理調整與效益聯動的年度工資總額預算水平。在工資水平調控機制方面，按照國家有關部門每年度發布的工資指導線、企業職工平均工資調控水平和工資增長調控目標，合理調控工資水平增長。工資總額管控水平不斷提高，在經濟效益增長和勞動生產率提高的同時實現勞動報酬同步提高，三年來，在企業規模迅速增長的同時，中國化學工程的人事費用率保持在6%-7%的合理區間內。

三年來，中國化學工程在深化三項制度改革方面做了大量工作，取得了明顯成效，改革讓中國化學工程發生了翻天覆地的變化。

2017年，中國化學工程打贏了保生存促發展攻堅戰，2018年繼續保持強勁發展勢頭，2019年完成新簽合同額3025億元，與2016年相比增長320.1%，是歷史最好水平的3倍，連續三年年均增長1000億元以上；完成營業收入1109.6億元，與2016年相比增長104.6%，較歷史最好水平翻了一番；實現利潤58.5億元，與2016年相比增長158.8%，超過歷史最好水平；主要經濟指標增幅繼續位列建筑業央企第一，超額完成國資委下達的年度目標任務。2020年，中國化學工程主要經濟指標再創歷史新高，新簽合同是2016年的4.28倍，營業收入是2016年的2.23倍，利潤總額是2016年的2.26倍，凈利潤是2016年的2.33倍，資產總額是2016年末的1.88倍；凈資產收益率是2016年的1.3倍。2020年末的資產負債率為62.58%，在建筑業央企中保持最低。

中國化學工程積極踐行“一帶一路”倡議，海外營收占比逐年提升，集團公司國際化率從2016年的26.4%提升到2019年的32%以上，2020年受新冠肺炎疫情影響，中國化學工程的海外營收降幅較大。2019年中國化學工程完成海外新簽合同額1562億元，占比超過50%，國際化經營能力不斷提升。2019年6月，在習近平主席和普京總統的共同見證下，俄羅斯納霍德卡甲醇項目在克里姆林宮成功簽約。同年10月份在波羅的海化工綜合體項目上斬獲“千億大單”，合同額約120億歐元，一舉創造“全球最大乙烯一體化項目”、“全球石化領域單個合同額最大項目”、“中國企業‘走出去’簽訂合同額最大項目”三項紀錄。在促進一批重大國際項目簽約落地的同時，有力推動了“中國標準”、“中國制造”、“中國裝備”走出去。

中國化學工程堅持以人民為中心的理念，讓職工共享發展成果，通過三年多的改革，人均創利從5.29萬元提升到11.38萬元，增幅151%；全員勞動生產率從19.87萬元提升到33.68萬元，增幅69.5%；在人均效率顯著提升、企業發展質量顯著提高的同時，中國化學工程在十三五期間實現了工資總額和職工平均工資的雙翻番，員工的幸福感、獲得感顯著提升。

中國化學工程堅持以高質量黨建引領高質量發展，抓緊抓好中央部署的“三嚴三實”“兩學一做”“不忘初心、牢記使命”“黨史學習教育”等系列重大主題教育。在定點幫扶的革命老區甘肅省華池縣南梁干部學院設立中國化學黨員教育基地，對2000多名黨員領導干部進行集中輪訓，實現“黨建帶扶貧、扶貧促黨建”雙促雙進。先后開展了基層黨組織建設“落實年”“提升年”“鞏固年”“創新年”主題活動，中國化學“不忘初心、牢記使命”主題教育受到中央督導組的充分肯定，有關經驗和做法被中央黨建領導小組《黨建要報》刊登。全面落實全國國企黨建會“30項重點任務”，黨建工作不斷邁上新臺階。中國化學工程的黨建考核連續兩年被國資委黨委評為“A”級，紀檢工作連續兩年被駐委紀檢監察組評為“優秀”。中國化學工程在2021年榮獲全國五一勞動獎狀。

改革只有進行時沒有完成時。下一步，中國化學工程將按照《國企改革三年行動方案（2020-2022年）》的相關工作要求，繼續深入推進三項制度改革，在細化量化深化科學化上實現新突破。進一步樹立市場化的選人用人導向，在所屬企業推進經理層任期制和契約化管理；在混改企業大力實施市場化選聘、契約化管理，建立職業經理人制度；持續優化兩級機關部門設置，調整職能職責，開展崗位分析和評價，進一步做好定崗定編工作；完善員工績效考核機制，堅決破除“高水平的大鍋飯”；按照“兩利四率”要求，調整完善所屬企業業績考核指標體系；推動超額利潤分配等激勵措施落實落地，充分調動干部員工干事創業的積極性主動性，進一步激發企業活力和發展動力，加快培育具有全球競爭力的世界一流工程公司。