2025年05月10日 星期六
宋志平：尋找企業“一把手”，寧要“一根筋”，也不要“百事通”
【添加時間：2022-07-01 】 來源：中國企業改革與發展研究會 分享：
作者：宋志平中國企業改革與發展研究會會長 中國上市公司協會會長
01 堅定業務發展的專業化 關于業務發展的多元化和專業化，一直以來人們都有不同的看法。 在工業化早期，大多數企業的業務都較為單一，因而走的是專業化道路。但是，隨著經濟的迅速發展和機會的不斷增多，單一業務的競爭日益激烈，不少企業逐漸開始實施多元化戰略。 韓國現代、日本三菱、中國香港的長江實業和華潤集團等都是典型的多元化公司，一直秉持專業化發展的日本新日鐵、韓國浦項鋼鐵等公司近些年也進入了全球不動產業務領域。 當然，也有很多企業自始至終都堅持專業化道路，而且做得非常好，遍布世界的隱形冠軍企業就是很好的例證。 那么，企業在專業化與多元化之間到底應該如何抉擇呢？換個比較形象的說法，企業究竟應該“把雞蛋放在幾個籃子里”？ 如果企業把雞蛋放在一個籃子里，那就必須放對了，否則，一旦這個籃子出了問題就會全軍覆沒；如果企業把雞蛋分放在多個籃子里，雖然風險分散了或安全系數大了，但籃子太多又會增加成本。 由于多元化發展對企業的投資水平、管控能力、財務管理等都提出了更高要求，許多中小企業未必有足夠的駕馭能力，因而專業化是更好的選擇；在專業化的基礎上，大企業可以根據需要開展有限的多元化業務，建立風險對沖機制，構建業務組合力。 事實上，業務的專業化和多元化各有利弊。專業化可能犧牲了多元化所帶來的增長機會，而多元化容易分散企業有限的資源。但是相比較而言，專業化可能更好些，因為企業的人、財、物等資源往往是有限的，即使在大企業開展多元化經營時也要有所限制，要進行有限相關多元，業務一般也不要超過三個。 過去講到央企不得超過三個主業時，有人一開始不是很理解，覺得企業這樣會失去發展機會。十幾年過去了，我們回頭看，企業圍繞主業發展規避了很多風險，中國建材、國藥這兩家企業雖然規模也很大，但由于它們聚焦在一個專業領域，它們的規模越大，進而在行業里的影響力就越大。 所以，它們一路走來相對穩定，反觀有的巨無霸企業投了十幾個行業，雖然加總起來規模很大，但在每個行業里都無足輕重，這就像在沙灘上蓋大樓，肯定會轟然倒下。 平臺專業化，指的是集團的成員企業都應該是有限專業化的平臺公司，控制業務幅度；而集團的整體業務可以適度多元化，形成對沖機制。 打個比方，集團公司相當于體委，子公司不是多面手，而是一個專業隊，如乒乓球隊只打乒乓球，排球隊只打排球，籃球隊只打籃球，等等。 中國建材所屬的水泥公司、玻璃公司、新型建材公司都是專業平臺，每個平臺只做一種業務，這就是平臺專業化。 海天味業是一家擁有300年品牌歷史的公司，始終做的就是調味品領域，以醬油為主，現在市值幾千億元，真的不簡單。那么，海天味業做得這么好，靠的是什么呢？海天味業董事長龐康這樣說： 一是務實。這么多年沒去做別的業務，沒去做房地產等投資，也沒賺過熱錢、快錢。 二是專業。扎扎實實、心無旁騖地做醬油等調味品，做到極致。 三是規范。這家企業曾是國有企業，經過兩次轉制，轉成了一家民營的上市公司，但是它還保留了過去那些做國有企業時嚴格的、規范的要求，傳承了這樣的一個文化基因。 海天味業的雙八項規定，對干部有嚴格要求，從董事長做起，領導班子沒有一個家屬在企業里工作，這樣就做到了公平公正，所有規定對大家都一視同仁，所以這家企業管理得特別規范。 它的股本結構也很穩定，海天集團持有59%，實際上是一個全員持股公司，管理層另外持有15%的股份，加起來就是74%，散戶、機構持有的在外流通股只有26%。海天味業做得很扎實，業績一路向上，所以市場才給了它那么高的市值。 02 打造專精特新“小巨人” 專精特新企業是由中小企業成長而來的，指的是具有“專業化、精細化、特色化、新穎化”優勢的企業，而專精特新“小巨人”則是其中的佼佼者，它們長期深耕細分市場，創新實力強、市場占有率高、成長性好，掌握核心技術，處于產業鏈、供應鏈的關鍵環節，對補鏈強鏈、解決“卡脖子”難題等具有重要支撐作用。 目前，我國已培育三批4762家國家級專精特新“小巨人”企業、五批596家單項冠軍企業，帶動了各地培育省級“專精特新”中小企業4萬家，入庫培育“專精特新”中小企業11.3萬家。 “十四五”期間，中央財政計劃安排100億元以上獎補資金，再培育1萬家專精特新“小巨人”企業，優質企業培育庫范圍不斷擴大。 資本市場也在考慮醞釀上市融資綠色通道，讓符合條件的企業對接資本市場，為專精特新中小企業提供更多資金支持。相關數據顯示，目前至少有300多家“小巨人”公司已在A股上市，它們主要集中在創業板和科創板，且機械行業的公司數量最多，符合“優先聚焦制造業短板弱項”的政策指引。 未來，多層次的資本市場結構將從多方位、多環節、多領域支持“小巨人”上市公司茁壯成長：新三板可承納并服務初具規模的專精特新企業；A股市場尤其是創業板和科創板則支持相對成熟的“小巨人”上市公司加大創新投入，加快技術成果產業化應用，逐步成為中國制造領域的“隱形冠軍”。 專精特新企業中既有許多已經稱得上“單項冠軍”的企業，也有更多最有希望成為“隱形冠軍”的“種子選手”。 歐洲債務危機時，有著強大制造業的德國一枝獨秀，成功度過危機。它靠的就是擁有那些大量在業內享有盛譽而又鮮為人知的隱形冠軍企業。 關于隱形冠軍，赫爾曼·西蒙給出了三個標準： 市場份額排名全球前三； 銷售額低于50億歐元； 沒有很高的知名度。 按照這三個標準，赫爾曼·西蒙在世界上一共找到2734家隱形冠軍。其中，德國1307家，美國366家，日本220家，中國68家。 當然，這個數據也在不斷更新，赫爾曼·西蒙在2019年中國國際進口博覽會期間的隱形冠軍發展高峰論壇上提到，迄今為止共發現了92家“中國籍”隱形冠軍，而在德國則多達1400余家。 德國有這么多的隱形冠軍，是有諸多原因的。 第一，與生俱來的國際化思維。德國是一個擁有8000多萬人口的國家，由于國內市場規模有限，注重出口業務和國際化是德國企業的一種本能。 第二，“慢就是快”的哲學。這些“慢公司”在誕生之初就積極將每年營業收入中相當比例的資金投在研發上，不盲目擴張，不濫用資本，日復一日、年復一年，它們熬成了百年老店、隱形冠軍。第 三，精準主義。德國有制造鐘表等精密機械的歷史，工匠精神在制造業中得到了很好的傳承，直到現在還比較崇尚專業化的技術和精細的工藝。 比如，辛恩手表有氬氣除濕技術、防刮傷涂層等多項專利和技術創新，為了方便消防員在極端環境下使用，辛恩手表能在-45℃～+80℃的環境下表現良好。 隱形冠軍給我們的啟示是： 中小企業要做專業務，拓展國際市場；大企業要突出主業，細分業務，形成若干個隱形冠軍，再用平臺專業化的方式分類管理。 按照這種管理方法，中國建材玻璃纖維、石膏板、裝備制造等領域涌現出不少隱形冠軍。 制造業是立國之本、強國之基。培育更多隱形冠軍企業對振興實業和制造業具有重要現實意義，可以彌補我國在某些產業鏈的弱項環節，邁向產業鏈中高端環節。 打造“隱形冠軍”不見得是要躋身全球前列，成為省、市等區域市場前三名也是可以的，也不見得一定要達成50億歐元的營業收入，畢竟數額標準一直隨著時代在演變。 如果我們有2000個隱形冠軍，在國際市場將獲得更多競爭優勢，中國將成為制造強國。 后來，我進一步研究過這個問題，要按照赫爾曼·西蒙的標準去做，大部分企業可能還真的一下子做不到，因為我們國家企業多、規模相對小，不可能都跑去做國際市場，主要還是做區域市場。 我們推出的是專精特新“小巨人”和“單項冠軍”，目前單項冠軍企業的營業收入標準是4億元人民幣以上，而隱形冠軍的營業收入標準是50億歐元以下，這是有很大差距的。 比如北新建材做石膏板2021年有210.86億元的營業收入，中國巨石做玻璃纖維2021年也有197.07億元的營業收入，可以稱得上隱形冠軍。 所以，企業的成長應該先成為“小巨人”，接著成為“單項冠軍”，再成為“隱形冠軍”，而培育大量的專精特新“小巨人”和打造一定規模的“單項冠軍”是我國大力發展中小企業的方向。 03 做業務平臺離不開癡迷者 這么多年，我在企業里有一項很重要的任務就是尋找企業家和企業的“一把手”。在這個過程中，我有個原則，就是要尋找那些精通專業、對專業有深刻理解的癡迷者。 這些癡迷者對于自己的工作能夠專心致志、孜孜不倦，一心一意做事情、做企業，干一行、愛一行、精一行，早晨睜開眼睛就想業務和工作的事，半夜醒來還是想業務和工作的事。 稻盛和夫曾回憶，當年他做企業時聰明的人都跑了，留下的那些看似木訥的人卻做成了世界500強，木訥的人就是踏踏實實做這個行業的人。 做企業就好比馬拉松比賽，能笑到最后的人，一定不是那些過分活絡、這山望著那山高的人，而是那些腳踏實地、有激情、能持之以恒甚至有些“一根筋”的人。 管理者要能把自己的工作講清楚、把事情做好，因為其他事情能知道更好，不知道也不為過，關鍵是要把自己的一畝三分地種好、把自己的工作都掌握好。 相反，一些“百事通”“萬金油”式的管理者，說起來天花亂墜，好像什么都懂，但說到自己的專業、自己的企業卻支支吾吾說不清楚。 中國建材和國藥很多業務平臺的管理者都是癡迷者。正是憑著這些“癡迷者”的韌勁和干勁，我們的企業才能闖過一個又一個難關，接連打破西方國家的技術壁壘，在“中國創造”的道路上不斷前進。 04 專業化分工而不分家 中國建材是由聯合重組發展起來的企業，獨立核算單位有上千家。這么多企業怎么管理呢？怎樣杜絕所屬企業亂投資呢？ 其實不難，只要找到一套適應企業經營發展的管控模式就可以了。 什么叫管控？所謂“管”，就是用好制度；所謂“控”，就是抓住關鍵點，不出大紕漏、不失控。 管控是一整套體系，降成本、增效益、控風險都包含在其中。 1.根除“兩亂” 無論是大型企業、中型企業還是小型企業，隨著企業的發展，都會面臨管控的問題。企業在各個發展階段都有必要進行管控。 自然界中的各種動物和植物都有免疫力，但企業天生缺乏免疫力，靠一次次失敗來形成免疫力太難，而且只要人一換，就可能重復犯錯。 免疫力的形成歸根結底還是要靠管控制度，靠完善管控措施和風險應對措施。企業有強大的管控體系，面臨大風險時，才有能力轉危為安。 縱觀中國改革開放的歷程，許多企業曾在不同時期輝煌至極，但很快就消失了。研究它們的興衰史，不難發現，除了和舊體制有關的一些客觀因素外，問題主要出在管控上。 具體來說，根源在于“兩亂”： 一是行權亂，政出多門，不知道該聽誰的； 二是投資亂，投資決策不能高度集中。 所以，管控說復雜也復雜，說簡單也簡單，管住了“兩亂”，企業就能實現行權順暢、步調一致、有序經營。 同時，從經營的角度來講，日常經營活動也需要有管控。除了創新、發展所創造的效益外，通過管控嚴防“跑冒滴漏”等方面的問題，也能間接出效益。 當然只管住還不行，企業還要經營發展，還要有效益，要做到管而不死，放而不亂。 管控模式多種多樣，而中國建材的辦法是進行“格子化管控”。 所謂“格子化管控”，指的是把集團里的眾多企業劃分到不同的格子里，每個企業只能在自己的格子里活動，給多大的空間，就干多大的事。就像盒裝的巧克力一樣會用隔板隔開，防止巧克力黏到一起，企業也是如此。 格子化管控包含治理規范化、職能層級化、平臺專業化、管理數字化和文化一體化。這五點解決了企業的治理結構、職能分工、業務模式等問題，平衡了結構關系，并為實施科學管理和集團式企業文化融合提供了具體方法。 治理規范化，指的是按照《公司法》建立規范的法人治理結構，包括董事會、監事會、管理層在內的一整套規范的治理體系。 職能層級化，指的是實施分層次的目標管理，把決策中心、利潤中心、成本中心分開，明晰各層級的重點工作與任務，確保行權順暢、工作有序。 平臺專業化，指的是集團的業務公司都應該是專業化的平臺公司，控制業務幅度，而集團的整體業務可以適度多元化，形成對沖機制。 管理數字化，指的是強化精細管理，要讓管理者習慣用數字思考問題，用數字說話。 文化一體化，指的是一家企業必須有上下一致的文化和統一的價值觀。 實踐證明，格子化管控是一套行之有效的管控方法。如果一個企業有一套嚴謹規范的管控模式、一面指引企業發展方向的戰略旗幟、一個能夠凝聚員工的企業文化，這樣的企業基本上就不會出大亂子。 2.破除谷倉效應 “格子化管控”解決了大企業集團縱向管控的問題，那么橫向溝通協作如何開展呢？怎樣杜絕企業部門之間互相掣肘和下屬企業惡性競爭的問題呢？ 美國《金融時報》專欄作家吉蓮·邰蒂提出的建議值得重視，她在《谷倉效應》一書中將社會組織中的一些各自為政、缺乏協調的小組織稱為谷倉，把這些小組織之間的不合作行為稱為谷倉效應。 我國正在進入大企業時代，避免谷倉林立，破除谷倉效應，對我國企業提高內部協同能力和外部市場競爭力十分重要。 現代社會是個專業細分的社會，企業里更是如此，有的企業不僅設有各個不同的部門，還設有不同的分公司、子公司和所屬工廠等。這些分工帶來了巨大的效率，但也是以協調成本的增加為代價的。 組織內由此形成了一個個小單元，這些小單元往往自成體系，對外比較封閉，也就是所謂的谷倉，而谷倉之間的鴻溝和紛爭就是谷倉效應。 谷倉效應有點像我們常講的山頭主義和本位主義，后者更關注傳統的行為動機和權力平衡，而谷倉效應則是從現代信息經濟學角度對大企業病的診治提出了新的視角。 比如，谷倉只有垂直性管理，而沒有水平性協同。即使垂直性管理，也常因看不清谷倉內部情況而忽視問題，一旦打開谷倉發現問題，已悔之晚矣。 試想，如果一個大型企業集團的各個組織單元都是在一個個封閉的谷倉里運作，堅固高聳的谷倉隔斷了內外聯系，大家彼此看不到，也不知別人在做什么，這樣各自為政往往會造成資源的巨大浪費和風險。 谷倉效應影響人們的全局觀，削弱企業的整體效益，甚至會引發組織潰散。 日本索尼公司是一家聲名赫赫的卓越企業，但曾經因為分工過于精細，部門協調性和技術橫向應用性不強，在隨身聽等產品開發上，幾個獨立的開發部門推出了互不相關的創新產品，引起了市場認知混亂。 我國集團企業下面也有部分谷倉企業，不但在國內市場自相殘殺，還跑到國際市場上互相壓價、惡性競爭，帶來不好的影響，給國家和企業造成了經濟損失。 谷倉效應有它形成的客觀性，這就是細致的分工。現代大型企業的規模使我們很難想象，如果不進行深入細致的分工，如何才能穩定和高效地運轉。 但由于制度上缺乏協調性，跨部門問題無人負責，人們存在“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”的心理，以致出現“分工容易而合作難”的現象。 既然分工無法避免，那么，如何破除谷倉效應，處理好科學分工與良好合作的關系，做到分工而不分家呢？ 破除谷倉效應首先要解決認知問題，應從戰略層面認識谷倉存在的客觀性和危害性。企業在經營中，既要看到部門的局部利益，又要看到企業的整體利益，樹立為全局利益甘愿犧牲局部利益的大局觀。 破除谷倉效應還要在企業制度層面精心設計。在戰略布局和組織設計中，要取得集團統一管控與所屬單元保持自治活力的最佳平衡； 要通過強化垂直紐帶和關鍵部位來確保集團必要的戰略控制和信息掌握；各單元間要歸并聯合相關業務，減少部門間過度分工，通過部門業務適度交叉和分工合作體制建設來降低復雜度，增加協同性。 此外，還要加強橫向協同機制和信息共享平臺建設，以減少信息壁壘和消極競爭。 破除谷倉效應的最佳辦法是建立強大的企業合作文化。例如，Facebook采用開放式辦公和網上溝通，使不同部門、不同員工之間的融合度大大增強。大型企業集團要重點加強管理層的團隊意識，通過團隊學習、人員交流、機制建設，強化各單元的文化紐帶。 中國建材每年舉辦所屬企業干部培訓班，增進了集團企業間干部們的交流和友誼，培訓班同學微信群的建立對于破除谷倉效應是十分有效的。 另外，人員適當流動，換換谷倉，也有利于大家轉換角度，增強企業的協同效應。 3.文化認同 企業是個組織，一個組織要想運作好必須有統一的意志，不然就無法生存下去，當然就更談不上創造效益了。 中國建材一路走來主要是靠聯合重組發展起來的，能不能讓新進來的企業迅速融合非常重要。在聯合重組過程中，被重組進來的企業一切都好商量，但是必須認同中國建材的文化，在文化一致的問題上沒有商量的余地。 因為如果“各吹各的號，各唱各的調”，那么中國建材就無法凝聚力量來實現協同效應。 中國建材相當于一個移民集團，企業文化相當于移民文化，在這里沒有土著，大家都是在不同背景下、從不同地方加入的，大家共同擁有一個集團，而且它是開放的，會不停地有新成員進入。 因此，我們提出了以融合為特質的“三寬三力”文化，即待人寬厚、處事寬容、環境寬松，向心力、親和力、凝聚力。兼容并蓄，吸收他人有益的東西，大家相互融合、共同發展，這就是對這種文化的詮釋。 “三寬三力”的內容既不復雜也不深奧，但很適合聯合重組的特點和要求。重組了那么多企業、那么多人員，不講包容融合、不講和諧發展肯定不行。 在“三寬”文化中，待人寬厚、處事寬容是對個人行為的約束，環境寬松是對企業環境的要求。 “寬”不是沒有原則，而是“寬而有度，和而不同”，實現個性與共性、和諧與規范的統一。 在“三力”文化中，向心力是指子公司對母公司要有向心力；親和力是指單位之間、員工之間要和睦相處，團結一心；凝聚力是指母公司對子公司的感召力、吸引力與引領力。 “三寬三力”不是排斥性、灌輸性的，而是不斷擴展、不斷進步、不斷融合的。這種融合也不是強迫新進入者只接受集團原有文化，而是讓每一個新進入者的優點得到發揮，并在發展中不斷進行優勢互補和再造。 也就是說，“三寬三力”的文化是由大家共同積累和創造的，從中可以看到眾多加盟者的縮影。這就解釋了為什么新進入者會如此認同集團文化，甚至在第一天進入時就產生了歸屬感。 因為他們進入中國建材，不僅是出于對集團的認同，更多的是出于對自己的認同。 企業文化是大家在企業經營實踐中共同總結出來的，反映了大家的訴求，是企業的集體記憶。 中國建材的企業文化是“創新、績效、和諧、責任”，行為準則是“敬畏、感恩、謙恭、得體”。這些文化和準則一直實施了好多年，干部員工都了然于胸，并落實在日常工作和生活中。 記得有一次中共中央宣傳部（簡稱中宣部）組織新聞媒體到中國建材進行深度報道，有位新華社記者對我說，中國建材所屬的這些企業挺有意思，無論問到哪個企業，都是講一樣的話。我對這位記者說，那就對了，說明我們的企業文化還是深入人心的。
